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    2013年4月，在漢諾威工博會上，由德國政府牽頭，眾多工業巨頭聯合協助的“工業4.0計劃”正式推出，以智能生產為主導的生產理念邁向歷史舞臺。為順應內外部大環境的變化，中國政府也相應推出了《中國制造2025》戰略規劃，目的是通過促進制造業的轉型升級提升中國制造業的競爭優勢，讓中國制造業整體上由弱變強。在這些宏觀政策的驅動下，自動化、信息化、互聯網和智能化建設目標為中國運動控制行業的發展帶來了勃勃生機。

中國運動控制行業面臨的困境

    總結現階段行業所面臨的困境，有些是一直以來就存在并且在相當長一段時間內難以改變的；有些是雖然一直存在但已經做了一些克服的；也還有一些隨著環境變化、行業發展滋生的新的困境。包括以下幾個方面：

    1、品牌缺乏。（1）因為缺乏強有力的品牌，難以塑造品牌價值，不利于企業的長遠發展；（2）因為缺乏強有力的品牌，難以形成品牌溢價，利潤持續在低位跌宕起伏；（3）因為缺乏強有力的品牌，想走出國門，占領部分國外市場，舉步維艱；（4）因為缺乏強有力的品牌，在國內難以抵抗外資品牌的強勢沖擊。

    2、山寨成風。習慣了拿來主義，缺乏市場監管力度、成本低回報率高等一系列原因，使得我們這個行業與手機行業一樣，高仿制品成風、存在大量的不規范市場行為。這在很大程度上挫傷了其他企業在創新方面的投入，包括技術創新、工藝精細化、引進高素質創新型人才等方面的投入。而這幾個方面，也正是運動控制行業，乃至整個中國制造業要興起的關鍵要素。尤其是人才的引進，一個行業發展到一定程度，要進行行業洗牌，行業洗牌其實“洗”的是人才，誰能占得人才，誰就能王天下！同時山寨成風，也為國內品牌的國際公信力帶來了惡劣影響。

    3、圍追堵截。一方面，隨著中國民族經濟的興起，美、日、韓等國作為利益既得方，必然會借用其自身強大的經濟實力對中國品牌進行打壓和抑制，以此保護自身品牌的良好發展。美國叫囂的制造業回歸、2016年機電產品進出口雙雙下滑等現實就是例證。另一方面，中國的“土油幣”無形中壓縮了中國制造的利潤空間。“土”，就是土地價格，中國房地產行業急速高漲，企業用地租金成本高；“油”，就是能源方面，運輸成本驚人；“幣”，就是人民幣升值，減小了廠商的盈利空間。

    4、不確定性。外部環境變化激烈，不確定因素增多。2017年，不確定性對每家企業、每個人都是一種考驗。中國的經濟，政府參與程度比較高，企業自身在市場上的生命力相對較弱。2017年，政府將逐步縮減干預手段，這將是對企業能力的一次殘酷考驗。雖然面臨的環境不確定性增多，但不確定性的是環境，確定的是自己。所以，要開放而積極地去擁抱不確定性，要相信集體智慧，超越自己，在不確定性中獲得機會。

創造企業自身的戰略優勢

    面臨困境時，不應妄自菲薄；面臨機遇時，也不能妄自尊大，一定要保持平和的心態、保持清醒的頭腦，創造屬于企業自身的戰略優勢。因為，唯有優勢才能創造價值，唯有價值創造才能贏得與客戶合作的機會。而與廣泛客戶合作是企業生存和發展的基礎。要創造戰略優勢，就要求企業思考戰略問題。那么，到底什么是戰略？

    圍繞戰略、創造戰略優勢，這里提出三個觀點供參考：

    第一、要從本質上思考戰略問題。戰略的本質，就是解決問題。從時間維度，包括解決過去的問題、解決現在的問題、解決將來可能會發生的問題。從空間維度，包括企業與市場環境的關系問題（也就是企業提供什么價值給市場）、企業與競爭對手的關系問題（也就是企業與競爭對手的差異性，甚至互補合作）、企業內部各個體系與部門的關系問題等等。戰略一定要進行具體問題具體分析，只有這樣才能找到最佳的解決方法。而不是簡單地去復制別人的成功，每家企業、每個人，成功的內外部條件是不同的。那么，在思考企業的戰略時，有沒有很清晰的界定這些問題？如果不清楚這些問題，談何戰略？

    第二、要動態地思考戰略問題。企業規模與實力大小不同、企業在不同的發展階段，企業受到來自各方面外部因素的影響也不同，所以，每家企業遇到的內外部問題是不同的，尤其是那些關乎企業生存和發展的核心問題，也是不盡相同的。所以，每家企業的戰略也是不同的。戰略本身不存在對與錯，戰略調整才真正體現一個企業的能力。企業一定要根據內外部環境的變化做動態調整。

    第三、要系統的思考戰略問題。所謂系統的思考戰略問題，包括兩個方面，一方面要用戰略組合，單一的戰略模式難以解決企業發展過程中的問題，正如我們給客戶要提供系統解決方案一樣，戰略也需要系統方案。另外，企業不同的體系和部門也需要不同的戰略組合，以適應企業整體的戰略。總體來講，那種一刀切的戰略模式早已經不再適用了。另一方面，不同的戰略模式要有不同的組織方案去承接，去落地。

    《孫子兵法》說：“將不通于九變之利者，雖知地形，不能得地之利者矣”。強調的就是通過充分了解所處的環境實現戰略的靈活性。這里推薦美國里維斯設計的一個戰略方案模型。他將環境按照三個簡單的維度進行分類：可預測性（企業能否預測所處環境未來的發展變化）、可塑性（企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑環境）、環境嚴苛性（企業能否在環境中生存）。將這幾個方面整合起來，就形成了五類環境，并相應的制定并實施戰略方案。

    在這個模型中，根據環境的三個維度，將戰略分為五大模式，一是適應型戰略、二是經典型戰略、三是塑造型戰略、四是愿景型戰略、五是重塑型戰略。每個戰略模式都有獨特的宗旨，求快、做大、協調、搶先、求存目標不一。

    在現階段，很多企業都應該選擇的是適應型戰略，外部環境難以預測而且不容易改變，一旦形勢難以預測，優勢轉瞬即逝，應對持續不斷變化的唯一方法是嚴陣以待，并構建不斷改變自己的能力。在適應型環境中，不斷調整，先人一步，更為經濟地找到新的選擇方案是企業的制勝法寶。所以，在適應型戰略中，競爭優勢變成了一系列的短期優勢。企業的優勢源于不斷嘗試新事物，而不是仰仗分析、預測。

    還有一種戰略模式需要提及的是塑造型戰略。中國運動控制行業的資本運作時代已經來臨。當企業面臨一個尚在發展初期的行業時，面對的環境也是難以預測的，充其量只能看到一個方向。也就是說，企業需要對利益相關方產生影響，但又無法完全掌握利益相關方的行為。這個時候，企業采取塑造型戰略，首先吸引其他利益相關方的參與，再在恰當的時間點共同打造未來愿景。企業需要建立起一個平臺，在這個平臺上進行協調合作，然后通過擴大平臺規模以及保持平臺的靈活性和多樣性，對平臺進行發展，同時積極發展與利益相關方之間的生態系統。現在很多上市公司進行的收購、并購案，基本上都基于這種戰略模式。

    很顯然，根據不同的戰略組合方案，組織也不一樣，比如，實施愿景型戰略的企業，市場部門的工作更多的應該是品牌建設和推廣。而實施適應型戰略的企業，市場部門的工作更多的應該是進行市場調研，快速抓住市場機會等等。總而言之，組織一定要服務于戰略的實施，切不可簡單模仿、生搬硬套。適合才是最好的。別人的好東西對自己不一定適用。