熟女人妻水多爽中文字幕,国产精品鲁鲁鲁,隔壁的少妇2做爰韩国电影,亚洲最大中文字幕无码网站

　　集成供應鏈，一般是圍繞訂單的集成，這是在訂單層面給客戶端對端的服務。但是，訂單層面對總成本的影響相對很小，而必須要從產品設計層面去影響更多的成本，供應鏈需要上升到產品層面。

　　訂單層次VS產品層次

　　我們講的集成供應鏈，一般是圍繞訂單的集成，即客服接到客戶的訂單、計劃制定生產排程、采購處理采購訂單、生產來加工組裝、物流配送給客戶。這是在訂單層面給客戶端對端的服務。像華為這樣的企業，在導入集成供應鏈的時候，集成的第一層次也是在訂單層面。這種集成的好處，就是在客戶訂單層次有了清晰的責任機制，由一個部門(供應鏈部門)從頭到尾負責，避免傳統上各職能出現“鐵路警察，各管一段”的局面，減少了職能之間的推諉、扯皮。同時，集成供應鏈有助于訂單層面的成本最低。比如在一個公司，沒有集成供應鏈時，采購常常讓供應商加急快運，因為花的錢是物流部門的;集成供應鏈后，采購和物流都歸屬供應鏈部，無謂的加急運輸就少多了。

　　但是，訂單層面對總成本的影響相對很小，因為百分之七八十的成本是設計階段決定的。而要從產品設計層面影響更多的成本，供應鏈需要上升到產品層面。這樣，供應鏈的關注點從訂單上升到產品，供應鏈成為公司的三大核心職能之一：營銷制定需求、設計整出圖紙和規范、供應鏈以合適的成本和速度生產出來。從前面的論述中我們知道，供應鏈是設計和營銷的腿，一方面推進設計優化，確保產品在設計出來的時候就是成本低、容易造;另一方面與銷售更好地對接，匹配需求和供應，降低庫存和總成本。

　　在訂單層次，供應鏈的優化手段主要是增進連接：從客服到計劃到生產控制到采購，再到供應商，通過信息系統和流程密切連接起來，促進產品流、信息流和資金流的有效流動，以把成本做下來、速度做上去、庫存控制好。在這里，訂單是管理的焦點，系統和流程是載體。

　　在產品層次，供應鏈管理的主要手段是改善關系，即理順供應鏈與設計、營銷的關系，促進三大職能之間的協作;供應鏈理順與供應商的關系，讓供應商更加愿意介入新產品開發——想想看，如果一個料號是多個供應商在做，哪個優秀的供應商愿意貢獻自己的知識產權，通過采購方傳播給自己的競爭對手?

　　連接的目標是效率，即把圍繞訂單的各項事務做得又快又好又便宜，這是解決能不能夠的問題;關系的目標是效益，即理順設計、營銷和供應鏈三大職能之間的關系，以及公司與供應商的關系，讓相互之間的合作更加有效，這是解決愿不愿意的問題。總的來說，公司也罷，供應鏈也罷，任何問題其實都是兩個問題：愿不愿意、能不能夠。

　　對于大公司來說，愿不愿意的問題遠遠比能不能夠更難解決。很多問題，表面上是不知如何去解決(能不能夠的問題)，其實是不愿意去解決(愿不愿意的問題)。對于大公司而言，雖然說資源總是有限，但還是要錢有錢，要人有人，只要有意愿去解決，資源投入了，總能找到更好的解決方案，或者說至少比以前做得好。

　　進一步講，訂單層面的供應鏈更多的是供應鏈職能內部的優化，企業一般會通過組織措施(比如把客服、計劃、采購、物流等職能劃歸供應鏈統一管理)、流程措施(比如圍繞客戶訂單的端對端的流程優化)、系統措施(比如ERP與電子商務系統)來實現。可以說，這些年來供應鏈管理的主要精力就是放在訂單層面的優化，而成就也主要體現在訂單層面，不管是系統優化還是流程優化，企業已經形成成套的做法。而產品層面的優化則有限得多，這涉及到更多的職能與職能的協作，業界還在不斷探索成功的做法。集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)是公司層面的兩大主干流程，是企業試圖達到產品層面優化的正式舉措。但是，這兩大流程，不管是在美國還是中國，都還有很長的路要走。

　　實現產品層面的大優化

　　在國內，華為算是最早嘗試這兩大流程的企業，據說當年花費1億美元的代價，相當于當時一年的凈利潤，從九十年代后期開始，師從IBM，引進這兩條主干流程。這為華為從100億成長到2500億的規模奠定了基礎。但到了今天，發展到如今規模，要進一步解決的問題還是集中在這兩個領域。比如業務更加多元化了，電信設備、企業業務和終端手機業務各不相同;業務量從2500億繼續上升，如何讓統一的供應鏈平臺來支持不同的業務需求，就是個大問題。這就是說，這時候的華為得更上層樓，供應鏈得更加著力產品層面，而非訂單層面，即圍繞產品特性，打建合適的供應鏈能力，實現產品層面的優化。

　　這在很多行業都有共性，尤其是經過二三十年的快速發展后，企業的產品復雜度大增、營業體量大增的情況下。比如在體育用品領域，安踏在2015年達到百億規模，成了這個行業的領頭羊，面臨的就是同樣的問題。在品牌上，企業在原來中低端的安踏品牌基礎上，增加了高端的斐樂，再發展到兒童品牌;在業務模式上，企業從原來的加盟和直營發展到電商，在加上眾多的體育活動贊助項目，業務的復雜度大增。而對于未來發展，當安踏每年生產4000萬、7000萬、1億雙鞋的時候，供應鏈該達到什么樣的水平，以支持業務的發展呢?這都是些很有戰略意義的話題，不管是中國還是美國，都沒有形成統一的做法。但有一點是共同的，那就是供應鏈得從訂單上升到產品層面，從訂單層面的小優化上升到產品層面的大優化。圍繞產品，供應鏈要跟設計、營銷更加緊密地集成。在產品開發上，就是協助研發來優化設計，確保產品設計出來的時候就是低成本、易制造;在集成供應鏈上，就是給合適的產品配置合適的供應鏈。這在能力上對供應鏈提出更高的要求，讓供應鏈跨越訂單層次的操作事務，上升到產品層面的關系管理。

　　在具體的能力建設上，企業得有基本的流程和系統，比如集成產品開發、集成供應鏈流程，同時要發揮人的主觀能動性。因為關系層面的事情，你很難完全用系統、流程來解決。比如說，沃爾瑪可以用初中畢業生，配以嚴格的系統和流程，就能把貨從倉庫搬上貨架，在訂單層面實現最低成本，但這些人沒有能力去做關系層面的事，比如維護供應商關系。對于制造型企業來說，供應鏈得加強兩類人的力量：其一是技術力量，比如供應商工程師，來對接公司的產品設計與供應商的工藝設計，以優化產品設計;其二是領袖力量，比如高素質、經驗豐富的供應鏈經理，在需求端能夠有效管理內外客戶的需求，在供應端能夠有效選擇、管理和督促供應商改進。

　　如果說北美企業這二三十年的發展，很明顯的一點就是他們認識到關系層面的重要性，并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年間，完整地經歷了這一過程，能清楚地感受到供應鏈人員資質的變化。比如供應鏈轉型開始時，企業的供應鏈以采購員、質檢員和計劃員層次為主力;轉型完成后，供應鏈的中堅力量變成了供應商經理、供應商工程師和計劃經理。這三類崗位在能力上有明顯提升，保證了在與設計、營銷和供應商打交道時能夠更加有效，從而實現產品層面的優化。

　　當供應鏈的關注對象上升到產品層面時，供應鏈便能影響更高層次的決策，比如外包。關注產品層面給供應鏈更多的控制，能夠更好地理解業務是怎么運作的。圍繞產品，企業要么是自己生產，要么是讓供應商來做。過去二三十年來，外包是北美企業應對重資產的重要手段;未來二三十年，中國企業也要面臨這一問題，因為重資產走到了群途末路，投資回報率太低是本土企業一大問題。這也給供應鏈更好的機會，影響公司層面的決策。2009年，我到青島海爾，由于生產回報太低，海爾開始外包轉型——輕資產主要是大企業在考量。2015年前后，我訪問珠江三角洲的一些中小型企業，清楚地感受到，外包已經成為這些中小型企業的重要考量：一方面自己有工廠，重資產，低回報，但相對好管理;一方面有供應商，輕資產，高回報，但相對難管理。而這問題的答案也在供應鏈管理上：企業管控供應鏈的能力越強，就越傾向于通過市場來獲取資源，這也讓供應鏈上升到公司的戰略層面。

　　華為這樣的公司設立了首席供應官，與首席技術官、首席財務官、首席營銷官并駕齊驅，也反映了供應鏈的戰略地位的提升，在“外包”還是自制和關鍵資源的獲取上影響到公司的戰略優化，為企業增加更多的價值。