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　　采購干很多事，但究竟什么事情最重要?答案是：確保有料。不信，問問那些被開掉的采購，看有多少是因為砍不下價格，有多少是因為催不來料而生產線“短線”了。要知道，采購的最本質任務，就是滿足內部客戶的需求，最直觀的就是他們要什么，我們有什么。離開了確保有料，“皮之不存，毛將焉附”，有多好的價格都是白搭。

　　在美國，有句俏皮話說，沒有人因為買了IBM的東西而被開掉(Nobodygets fired by using IBM)——IBM的東西最貴，但IBM的東西也最好。如果IBM的東西都解決不了問題，那是因為這個問題難，而不是采購問題。我說這個，并不是說大家隨便花錢;而是強調，采購成功的最終標志不是省錢，而是解決內部客戶的問題。

　　要知道，采購的首要任務是花錢，而不是省錢。你知道，要把錢花好，可不是件容易的事。那為什么在很多企業，采購的第一要務變成了省錢?很簡單，當采購花不好錢的時候，首要任務就變成了省錢。也就是說，采購的能力決定了他做什么。這話比較費解，讓我來舉個例子，那就是最低價中標的例子。

　　人人都知道，最低價中標很糟糕，因為一分錢一分貨：你偶然可以便宜買到好東西，但就大概率而言，最低價買到的肯定是最糟糕的。這點老板們難道就不知道嗎?這些人做了一輩子的生意，怎么能不知道呢?那為什么他們還是要最低價中標呢?根本原因，在我看來，是因為采購花不好錢：當你花不好錢的時候，就得省錢。

　　就如前文講過的，采購能力不夠，沒法有效評估供應商，不能客觀統計供應商的實際績效，其實是不知道供應商的好壞的，比如質量和交付。這時候老板面臨兩個選擇：一種選擇是給采購很多錢，但因為采購“不識好歹”，沒法有效選擇供應商，花了很多錢，還是買來一堆爛貨;另一種選擇呢，就是花最少的錢，買一堆爛貨。如果你是老板，你會怎么辦?既然采購沒能力把錢花好，那就最低價中標，先把錢省下——采購的首要任務變成了省錢。

　　可以說，采購處于哪一個階段，做什么事，其實都取決于采購職能的能力，而不能動不動就往領導不重視上扯。想想看，領導不重視的話，為什么要選自己最信任的人負責采購?領導不重視采購，為什么董事長半夜還在簽訂單、批合同?你得從采購的能力上找答案。企業讓采購做的，都是基于采購有能力做的。如果采購只會催貨、砍價，那不讓你催貨、砍價，你還能干什么?這也是為什么，在很多公司，工程師在找供應商，因為采購沒能力，找不到需要的供應商，設計工程師不找，誰找?

　　當然，有人會說，領導真的重視的話，為什么不給采購部足夠多的資源?這部分還是個采購的問題：你得能夠向領導解釋，為什么需要這么多的資源來提高組織、流程和系統的能力，而能力的提高又能轉換成多少產出。比如說有一個首席采購官，空降到新公司，就做了細致的分析，說老板，你給我x萬的資金，我來設立什么崗位，雇多少人，整合供應商，供應績效提高多少，采購降本多少。結果他拿到了想要的資源，整體提高了采購職能的能力，給公司做出了更大的貢獻。

　　而很多采購部門的老總呢，根本沒有能力做這樣的分析，因為他們很多是“三無”背景，本身就不知道這采購究竟怎么才能做好。他們向老板要資源，能拿到嗎?你不能怪老板：老板最重要的決策是資源分配，而人人找老板，都是向他要資源;作為需求提出者，你得解釋清楚為什么。

　　你不能像有個小姑娘跟我要時間一樣，一筆糊涂賬。有一次，一個女孩子微信我，說能打電話嗎，她有些問題。我在度假，就說正在陪家人，不方便。她又問，那度假結束了呢?我說還是不行，因為我就回美國了。這不是我沒時間，根本原因是她的要求不明確。拒絕一個人總是件糟糕的事，我也不好受，就給她微信解釋：你也不說你究竟問哪方面的問題，也不知道要多少時間，這就如別人找你借錢，既不告訴你借多少，也不告訴借錢干什么，只問你借不借，你會怎么答復他呢?

　　【實踐者問】超過一定金額，公司規定必須招標。招標使公司坐享充分競爭的成本優勢，但供應商惡意競爭，劣質低價中標者產能不夠，無法響應大規模送貨影響生產;戰略供應商的保供能力強，質量穩定，但報價高，所以沒法中標。不走招投標流程，則又面臨合法合規問題。怎么辦?

　　【劉寶紅答】這個問題很普遍，可考慮從兩個方面來解決。

　　其一，設定入圍“門檻”，不達標者不得投標，比如資質、規模、技術水平、質量管理評估，以及歷史績效等(如果有的話)。這樣把那些劣質的競爭對手剔除，剩下的是戰略供應商和優選供應商，大家處于類似地位，而且形成實質性競爭。

　　其二，客觀量化價格以外的因素，比如交付、質量、服務等。有個房地產公司就是這樣做的。因為中建的幾家總包商歷史質量穩定，交付可靠，他們允許這些企業的價格比一般競標者高3%。這里的關鍵是能夠客觀量化供應商績效，恰恰是管理粗放企業的“軟肋”。沒有這樣的能力，那就只能最低價中標，繼續在現在的泥淖里打滾。

　　【實踐者問】劣幣驅逐良幣：優質供應商的保有率低，為什么?

　　【劉寶紅答】劣幣驅逐良幣，優質供應商被系統淘汰，根本原因是沒法客觀量化優質供應商價格以外的績效，比如質量、交付、服務等。沒法量化的，就沒法管理。供應商選擇就只能基于能夠客觀量化的指標，即價格，而優質供應商在價格上是沒法跟劣質供應商競爭的，于是被系統淘汰。

　　這就有點像硅谷和深圳的餐飲業：在這兩個地方，中餐館普遍是便宜，而且是足夠的便宜，但爛也是足夠的爛，質量不好，服務差。根本原因是這兩個地方太年輕，文化積淀少，消費者普遍沒有意識到價格以外的價值，不愿意為價值買單，而服務好、質量好的餐館的價格注定下不來，就被淘汰了。上海就相對好點，因為文化積淀深，小資階層較強大，意識到價格以外的價值，并且愿意支付相應的價格，所有就有很多有情調的小餐館能存活下來(當然，這完全是個人所見)。

　　注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，美國亞利桑那州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓信息。