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    根據對供應商的打分，某公司對供應商分門別類如表1所示，想聽取一些優化建議。為此，本文談一下該分類背后的幾個問題，因為這些問題有相當的普遍性，在很多公司都存在。

表1某公司供應商分類

    從表1的供應商分類中，反映出下面幾個主要問題，需要企業在實施供應商管理時特別注意：

    其一，戰略供應商更多是由其不可替代性來決定，而不是自身的績效打分（當然績效也要達到基本的標準，至少要有清晰的改進方案，否則就成為消極淘汰供應商，在下一代新產品中棄用）。比如說關鍵元器件，因為技術難度高，驗證周期長，供應商一經導入，就很難替代，就是天生的戰略供應商。可以說，戰略供應商是含著金鑰匙出生的。當然，他們也是經過幾十年如一日的努力，投入巨大的資源才走到這一步的。

    其二，正因為技術難度高，供應鏈復雜，供應周期長，戰略供應商的績效注定會問題多多，比如交付周期長，按時交付差，質量不穩定，尤其是那些挑戰性能、工藝極限的新產品。如果簡單地按照績效評分一刀切，這些供應商就不可避免地成了淘汰供應商，顯然是個錯誤。作為采購方，督促、幫助戰略供應商改進，盡量通過現有供應商解決問題，往往是最理性的選擇。否則的話，就容易陷入一直在找新供應商的怪圈，因為不管哪個供應商，都會有同樣的問題。

    其三，在參與設計上，我們對資格未定供應商要非常謹慎。這類供應商之所以是資格未定，要么因為是新供應商，還沒有證明自己；要么是老供應商，因為出了績效問題，需要重新證明自己。不管怎么樣，資格未定供應商的風險都相當高。作為采購方，對于新導入的資格未定供應商，要避免"別人家園子里的草綠"的思維，輕率導入；對于有績效問題的老供應商，更要避免"吃二次苦，受二茬罪"的重復試錯。

    特別是那些新導入的供應商，往往頭戴鮮艷的光環，比如是某些知名企業的供應商，你可要特別警惕才對，因為他們也可能是那些名企的淘汰供應商。試想想，如果這些供應商真像他們自己說的那么好，那些知名企業應該給他們足夠多的業務，為什么還要跟我們做生意呢？要知道，真正一流的供應商是不缺業務的，在選擇客戶上也是很挑剔的。

    作為重要的管理措施，案例企業在定期的供應商評估上也不盡完善，主要表現在該評估的沒評估（戰略供應商），不該評估的卻評估了（淘汰供應商）。半年一次的評估頻率也不盡合理：對大多供應商可能太頻繁，對少數則相反。試想想，一個公司，動輒就有幾百甚至上千供應商，半年一次，意味著每天要評估好幾個供應商，資源上根本沒法保障，結果就是為了面面俱到，把這一嚴肅的管理行為變成"走過場"，而這恰恰是眾多企業的常見問題，包括這里的案例企業。

    在有些企業，一旦出現供應商質量問題，管理層和內部客戶的第一反應呢，就是問定期評估做了沒有？他們的邏輯是，定期評估供應商的質量、生產、物料管理體系，是預先發現問題、預防問題的關鍵。這邏輯看上去沒錯，但執行起來則否：一個企業，不管規模多大，管理資源有多充分，都沒有足夠的資源對所有的供應商定期評估。強行撒網式的"全民"評估，結果就是管理資源攤得太薄，供應商評估變成了走過場，評估是評估了，卻達不到識別問題、關閉差距的目的，供應商績效問題還是頻頻發生。

    作為管理者，在供應商評估上，要形成“抓大放小”的戰略，好鋼用在刀刃上，把管理資源聚焦在真正重要的供應商身上，即未來新生意流向的供應商。

    這就是說，淘汰供應商是不需要定期評估的。一方面供應商不愿意投入資源配合你的評估，另一方面你也沒有資源來做這樣的評估。對于這類供應商，要力求維持現狀，盡管意味著不得不遷就有些績效問題，"得過且過"。要知道，淘汰類供應商就如績效差的員工，如果你已經決定要結束雇傭關系，你就不會投入多少資源來督促、幫助員工改進了。

    對于優選供應商，因為企業的大部分業務都歸他們做，一旦出現問題，影響面會很大，所以有必要進行定期的評估。需要注意的是，除非有明顯的績效問題，或者其他可預見的顯著短板，要避免過于頻繁地評估----你不能因為優選供應商配合度高，就對他們過度管理，否則不但影響優選供應商的正常運作，也浪費我們寶貴的管理資源。

    對于資格未定的供應商，我們確實需要定期評估，督促、幫助供應商制定和落實改進方案。要知道，資格未定是個過渡狀態，作為采購方，我們要給供應商清晰的目標，在規定的期限內，比如說半年，達到目標就上升為優選供應商，或者戰略供應商；達不到目標就下降為消極淘汰，甚至積極淘汰。在此期間，要定期跟進，評估供應商的進展，及時采取糾偏措施。這是對供應商"有選擇、有管理"的關鍵舉措。

    對于戰略供應商，特別有績效問題的戰略供應商，我們要定期評估，識別和關閉績效短板。這里的挑戰是關系不對等：供應商是我們的戰略供應商，但我們不是供應商的戰略客戶，供應商就往往并不愿意支持定期評估；即便我們識別了短板，供應商也不一定愿意投入資源來改進。這種情況很難對付，尤其是在采購方的規模較小，或者說規模雖然大，但采購額分散的情況下。這也解釋了企業為什么都希望做大，而做大后更加需要集中采購額，避免頻頻導入新供應商。

    講了這么多，供應商評估究竟要多頻繁？我不想給大家一個“一刀切”的答案，因為那會誤導。在我看來，全面評估供應商的質量、生產和物料管理體系，是供應商管理的“重型”武器，不能動不動就搬出來，主要應該用在一下幾種情況：

    第一，納入新供應商的時候，需要做全面的供應商評估，確保供應商能夠滿足最基本的質量、生產和物料管理要求。如果不能夠滿足，要制定清晰的改進方案，確保在一定期限內達標。

    第二，戰略供應商、優選供應商出了重大績效問題時。做為補救措施，全面評估其質量、生產和物料管理體系，一方面關閉現有差距，另一方面預防未來再次發生類似問題。

    第三，定期維護，就如案例企業建議的定期評估。鑒于資源有限，評估對象要限于未來我們要做生意的供應商，年度評估看上去比較合理，但要根據企業的具體情況調整。