汽車工業，毫無疑問是一個國家的支柱產業，一個國家強不強大先看汽車工業。衛星、火箭也可以做，但那是做1個，汽車則是做100萬個，而且要一模一樣，從材料、設備、工藝、制造，到最后的質量測試，這才是真正的挑戰。這就是為什么中國一個汽車主機廠的業務，可能帶來30個上下游的就業崗位。

感謝領教工坊將在精密制造領域籌建私董會小組，陪伴一批民營企業走出去，成為百年老店。

百年老店的啟示

為什么會有百年老店？

現在出現一大堆新型企業，但是公司再新型、使用再大數據，都離不開衣食住行，如今這么多百年老店能堅守下來，就是因為人類生活離不開它們，其共同的特點就是全球品牌，他們不斷在全球耕耘技術，并且不斷精進。

由數據可見，目前世界500強企業中有很多百年老店。平均年齡最長是澳大利亞、英國和加拿大，都有上百年，中國則是34年，其中當然也有百年老店，比如交通銀行。

如果研究百年老店的營收會發現一個很有意思的現象：發展歷程中，從100年到150年的營收最好，就像一個人18歲以后爆發出來的能量最強一樣。我在一家擁有200年歷史的英國企業擔任獨立董事，了解到他們在200年進程中沒有更換過投資人，為什么？他們靠的就是戰略和進取，早已在考慮下一個200年。所以我真心希望中國能出現更多百年老店，不斷將眼光放得更遠。

在座的每位民營企業家都是起到帶動國家發展的關鍵角色。全球500強中家族企業占35%，都是民營企業；在美國，民營企業的貢獻占GDP50%，提供78%的勞動力；在德國，最大的150家企業中，48%都是家族企業；在日本，百年以上的家族企業超過27000家；在韓國，家族企業占了48.2%……。無論哪個國家，無論何種經營模式，民營企業都是為國創造財富、生產力的主力軍，所以民營企業對國家的發展至關重要。

國內民營企業現狀

那么國內的現狀如何呢？過去十年我一直做輔導民營企業的工作，心里常有忐忑。家族私企的確給國家提供了主要的就業崗位，但平均壽命只有2.5年，更換速度非常快，成本極高，經驗無法傳承。不到30%傳到了第二代，只有10%走到第三代，到第四代可能只有4%。

中國僅有5家超過150年的老店，日本150年老店達到21666家。這是為什么？我們做了很多分析，目前認為最大原因就是缺少全球化的野心和跟進知識，我們要培養第二代、第三代、第四代……得有野心，不能把下一代放在蜜罐里，讓他/她感覺不用努力就有傳承。當然還有信任和責任的下放，你一個人不可能做到那么大，要找到有經驗的職業經理人，相信他們。

全球汽車工業的發展與范例

百年老店從歷史視角給了我們啟示，接下來仔細說說汽車工業。過去100年汽車工業一直在增長，未來還會一直這樣下去，雖然中間有起伏，例如幾次石油危機導致增長率下降，但是總量一直在提高。

舉個例子：美國三大汽車廠，雖然現在面臨很多挑戰，但是他們從2005年到2018年全球市場份額一直保持在近20%；日本品牌2018年達到了近30%；德國國家相對雖然小，但德國品牌汽車市場份額也是穩定向前，全球5輛車就有1輛是德國造；韓國品牌一直在上漲，當然中國品牌也在漲，接近15%。

但這還不是最震撼的數據。韓系全球造車705萬輛，韓國國內只買125萬，其它都去哪兒了？原來都銷售到韓國以外的市場了；再看日系近2800萬輛車，日本市場只消化了490萬，剩下都出售在日本以外的市場。反過來看中國品牌汽車，1357萬輛中有1204萬銷售在中國。我們能看到非常大的差距。

我們再來看一個汽車零部件的例子：重慶作為中國汽車城，汽車產業占GDP的30%，有中國零部件100強企業22家，全球100強零部件企業40家，中國企業占了1/2。但走到底特律，世界汽車城，汽車產業占到GDP80%，中國零部件100強企業只有6家，包括福耀玻璃，但全球100強卻有58家，這是什么樣的警示？

所以，我們的民營企業必須要考慮轉變：如何尋求本土轉向全球化的發展路徑，找到走出去的路徑；如何尋求技術的突破升級…不能天天打價格戰，自相殘殺，一定要找出健康的可持續發展之路。

很多民營企業家問我，到底應該怎么做？博世集團就是全球化一個很好的例子，這是一家家族有一票否決權而且永不上市的私人企業。這個家族企業130余年持續在歐洲，美洲、亞太不斷的健康增長，截至目前全球員工已達到40萬人。博世的很多經驗是我們民營企業可以借鑒的，博世剛開始也很小，但在發展過程當中，構建了很多制度，如：合伙人制度，管理委員會，董事會等，博世家族只是監督，完全由職業經理人通過托管機制來管理。

福耀玻璃的全球化

福耀玻璃雖然是一個上市公司，但仍是個非常成功的、由家族控股的企業。最近有一個很紅的紀錄片《美國工廠》就是講福耀在美國的工廠，自從1991年福耀玻璃出口美國，到2004年參與通用OEM同步設計，福耀就開始走向國際化，目前它在中國已經達到70%的市場份額，平臺做得非常好，只聚焦汽車玻璃。

從2013年到2019年分別在俄羅斯、美國建廠，到現在完成收購德國公司，可以說它的全球化大幕才真正開啟。福耀也是A股市場上為數不多的連續20年現金分紅的公司，從福耀玻璃公開財報可以看到公司連續10年毛利超過40%，從2008年到2018年，凈利潤達到16.82%，這在汽車業都是相當驚人的數據。

福耀玻璃是怎么做到的？就是不屈不撓的努力和聚焦，降本增效。剛好前天領教工坊私董會1727組去參觀福耀上海公司，大家都感到非常震撼，很多工序已全部實現自動化，就這樣通過不斷地提高效率來增加在市場的競爭力，維護市場分額，同時也通過美國和德國的并購，不斷增高全球的市場份額。

民企發展中的不變

世界上的機會很多，面對變化的同時，又有什么不變？

首先不變的是：聚焦客戶，客戶永遠第一。不管在任何情況下，內部一定要團結起來擰成一股繩去服務客戶。如果產生內耗，那就無法更好的為客戶服務。所以最重要的一點就是聚焦客戶，一切都以客戶為主。

第二，成本控制，非常重要的是要把每一分錢都花對。

第三，團隊建設，沒有一個組織，工作是做不了，不斷提高領導力，不斷提高執行力。不管發生什么情況，這幾項工作不能變，要不停地做。以下是我畫的一張簡圖，講領導力和執行力。

如果我們愿景不清楚，天天大講特講卻沒有目標，沒有產品創新和人才，制定目標時又不看市場，不看客戶，不看競爭對手，僅看領導意志，那就一定會有問題。最后的精力就會消耗在銷售、回款和成本上，達不到公司的期望。我們不希望中國的民營品牌天天打價格戰，希望能把產品做好，讓技術說話，做到客戶不得不買你的產品。

所以，我們一定要明白自身的發展重點，從而規劃出可以實施的企業發展路徑。小的時候小規劃，中的時候中規劃，大的時候大規劃。要匹配，不要錯配。其次，一定要有套核心價值理念：安全、質量、客戶導向、誠信、社會責任感……要做到這些，就需要有合適的人才，沒有人，誰做事？

沒有合理的架構也很難做成事。職責不清，多頭管理，一仆多主，最后1個人對應10個領導，就等于沒有領導；家族參政，朝令夕改，難以授權；沒有人才培養，沒有階梯建設，離職率很高，更是擺在企業面前的大難題。

我在這里建議民營企業家在組織結構上應該充分授權，互相監督。不是一個人坐上那個位置就說了算，這是授權，而且要互相監督，要有一系列的指標和清晰的權責界定。

談到企業的學習能力，最近有民營企業家跟我抱怨說做到20-30億就做不下去了。這時候我們要提高警惕，不發展就是在倒退，因為競爭對手在增長。可能是由于你只善于模仿，解決了臨時的技術問題，喪失了技術和創新的持續不斷的造血能力。

過去中國的汽車行業發展太快，沒能及時建立起流程。但現在低潮期正是建立流程的絕佳時機，比如小規模體系開發，研發投入不夠等等，像這一系列的問題，現在就需要補上。我們應該走出自己的創新之路，要努力創造積累自己的核心技術和知識產權。

如果沒有強有力的人才支持，哪里會有知識產權或專利？如果沒有團隊，誰來做？你不能老拿別人的圖紙造完，再來個實用新型，那只是一個很簡單的工藝過程而已，并不是真正可以帶來顛覆的的發明創新。

關于行動計劃，我在這里多說兩句。有些老板事無巨細，大量精力都放在雞毛蒜皮的事上，員工感到不適應，這是我了解到的很多從民企離職的經理人心里的痛處。

為了利潤不按正常流程辦事，目光比較短淺，只為眼前利益，這樣往下走是很難的。我們必須內外部環境與企業的長期發展同時考慮，要建立滿足生產經營需要的組織結構，通過協作互補、資源共享來面對全球沖擊。提高競爭力，并進入全球的競爭大市場。

最后來談談激勵，如果沒有合理的激勵體系，民營企業很容易出現上圖展示的問題。所以我建議要定期進行人員能力與績效盤點，做好自己的人才繼任計劃。

今天談論的問題很多，但只要你能夠在某一天做對一件事情，第二天再做對一件事情，那么你的企業就絕對有戲。怕就怕停滯不前，沒看準自己的位置。

最后總結一下，民營企業家一定要有戰略，一定要有組織結構，一定要有產品，一定要有技術，一定要有資本市場必要時刻的支持。像博澤，它不需要資本市場支持，現金管理得非常好，沒有一分錢欠款，能找到這樣的企業是很難的，如何做到這一步也是我們需要考慮的問題。另外還有上面提到的人才、全球化發展的問題。因為只有這樣，我們在座的民營企業才能變成全球品牌，才能變成全球的百年老店，謝謝大家的時間！