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談到競爭，就會有人問，究竟多充分才算充分，或者說，多少個供應商才算充分的競爭?本文摘自《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》一書。

關于這個問題的答案是：當勢均力敵時，兩個供應商帶來的競爭就相當充分。拿波音和空客為例。就商用大飛機來說， 在過去十來年，全球只有波音和空客有能力制造，是典型的寡頭壟斷方式。貌似壟斷，其實競爭很充分，否則至少有一家會獲取超額利潤。細看他們十來年的盈利歷史，你會發現根本不是那么回事：波音的平均凈利潤率為4.6%，空客則只有區區2%。在此期間，沒有任何一個季度、任何一個公司的凈利潤超過9%。考慮到美國航空、國防工業的平均凈利潤為7.46%(2015年1月)，波音和空客都算不上超額利潤。這說明大型商用飛機行業的競爭還是相當充分的。

值得注意的是，這里說的競爭是實質性的競爭，意味著即使不是勢均力敵，也得接近勢均力敵，比如波音和空客。就2014年市場份額來說，波音和空客的營業額比例是57%對43%，而訂單量則是49.5%對50.5%。如果放在計算機CPU市場，英特爾的市場份額超過80%，則不能算是實質性的競爭。這也從英特爾的超額盈利上可以看出：12年來，除了金融危機那兩年，英特爾凈利潤穩定地維持在20%上下，有時甚至接近30%，而AMD則平均虧損11%多。作為比照，半導體行業的平均凈利潤為13.7%。很明顯，英特爾顯著高于平均水平，表明CPU市場的競爭不夠充分。

在勢均力敵的情況下，只要有兩個競爭對手，就可以有效地把供應商的報價控制到合理水平。也就是說，有兩個這樣的供應商就是充分競爭。美國政府的反壟斷法、北美大企業常用的兩點供應，都反映了這點。比如在開發特定技術時，美國電信商AT&T選定兩個關鍵供應商，保持相當的規模效益的同時，也維持充分的競爭。在這種情況下，只要策略得當，有兩個勢均力敵的供應商就夠充分了，導入更多的競爭對手，邊際回報有限。而且注意，這是針對一個采購品類，而不是一個特定的料號：品類層面維持兩個這樣的供應商，具體料號則不一定要兩點尋源。

遺憾的是，很多本土企業低估了供方市場競爭的充分度： 一些供應市場本來競爭已經非常充分，卻被當成英特爾與AMD 的情形，一味引進更多的供應商，一方面造成采購額分散、規模效益喪失，另一方面造成惡性競爭，導致供應商盈利水平太低甚至虧損，以及隨之而來的質量、交期和服務等諸多問題。

在現實中，不充分競爭是常態。或者說開始時是充分競爭，最后都是以有限競爭甚至某種形式的壟斷結束。比如招聘員工，發招聘廣告時是充分競爭，任何人都可以申請;面試時就變成了有限競爭，只有有限的幾個面試者競爭;但一旦這個位置給了你，就變成了非充分競爭，形成事實上的獨占，或者說暫時壟斷。沒有一個公司“傻”到那一步，每幾個月把同一個職位拿出來公開招聘一次，制造充分的競爭氣氛，好給你壓力，讓你把活兒干得更好。

我倒是見過一個位子兩個人坐的情況，這往往是部門老總的位子，美國有，國內也有。幾年前，一個本土企業的1+1 就是這種做法：同一個高管職位兩個人做，一個來自本公司， 熟悉公司的產品、系統和流程;另一個是外面請來的“空降兵”，熟悉行業的最佳實踐。這種做法的初衷是好的，即把兩方面的經驗和智慧結合起來，產生雜交優勢。但沒料到的是， 過度充分的競爭，卻帶來太多的混亂和不確定因素，以及相關的爭權奪利，所以這做法沒多久就壽終正寢了。

再看看人類社會。沒確定關系前，小伙子追求女孩子， 是充分競爭;訂婚后就變成了有限競爭;結婚后就進入壟斷狀態。整個過程中，競爭的充分度越來越低，最后以壟斷，即最不充分的競爭收場。對那些崇尚充分競爭的人來說，這似乎是很糟糕的結局。但是別忘了，不管是非洲還是美洲、白人還是黑人、中國人還是墨西哥人，萬千年進化的結果都一樣：大家都選擇了一夫一妻的終身婚姻關系，這種競爭最不充分的關系。你得相信人類的智慧，萬千年的時間，幾百億人的選擇， 如果不是最好的方式，不可能會被所有的文明人都選擇。

動物世界也是如此。越是低級的動物，在擇偶上競爭越是充分，關系越是短暫，后代連父親是誰也不知道;越是高等的動物，比如獅子、猴子，關系越是長久，體現在擇偶上，剛開始是充分競爭，一旦競爭結束，獅王、猴王產生了，就變成了壟斷經營，這樣就制造了相對穩定的環境，有利于后代的繁衍、成長。到了人類，關系就更長久，由充分競爭進入壟斷， 然后就以法律的形式確定下來，終身壟斷。相應地，人類的后代得到最完善的養護，人類也成為萬物之靈。當然，還有少許人類處于“競爭更加充分”的母系社會，采取走婚制度，不過這些最終面臨的都是被淘汰。

為什么長期婚姻是人類的共同選擇?因為這是繁衍后代成本最低的方式，是人類社會萬千年的智慧結晶。當然，在這種長期關系下，夫妻雙方總會有意見、利益不一的時候。但只要協商、談判，這些問題總會得到建設性的解決，并不需要刻意營造充分競爭，比如太太找個“外遇”、先生找個“小三”， 逼迫對方就范。

這些年來，隨著經濟生活水平的提升，離婚率上升，這并不是長期關系出了問題，而是人們越來越不愿意協商、談判， 頻頻借助市場(離婚)來解決問題。結果是造成大量的社會問題，帶來更高的社會成本。放在供應商關系上也是：因為不愿意，或者沒能力，通過建設性的談判、協商來解決問題，所以就導入更多的供應商，讓市場競爭來解決問題，其實這都是高成本的解決方案。

我這些年訪問了很多本土企業，有的都是幾十億、數百億的規模了，但管理供應商的員工平均工齡也就兩三年。這些員工沒有足夠的經驗和能力，對外沒法有效管理關鍵供應商， 得到公司應得的;對內沒法管理設計和計劃等內部客戶，通過理順需求來理順供應。他們能做的就只有借助市場競爭，導入一個又一個的供應商來，在談判降價上一路走到天黑，由“雙贏”變“單贏”，最后是“雙輸”。

這是典型的沒能力。對于本土企業來說，解決方案是加強采購和供應商管理團隊的力量，采取更加積極、有效、有作為的管理方式，而不是一味導入更多的競爭。對企業管理者來說，要理解非充分競爭是常態，企業得開發相應的能力來應對，比如雇傭更高資質的員工。這是花較少的“明錢”來省下更多的“暗錢”。

過分借助市場管理供應商，往往伴隨著兩個極端：要么是不作為，要么是作為過度。不作為是完全依賴市場來管理供應商，某種意義上講是靠天吃飯，就如低等動物一生下孩子，就交給大自然一樣。結果你知道，粗放經營，成活率很低——曾經看過一部紀錄片，說亞馬遜河流域有一種蛙類，產下數萬只卵，最后成年的只有兩只。另一個極端就是管理過度，借助規模優勢，仗著自己拳頭大、胳膊粗，把自己的問題轉嫁給供應鏈伙伴，供應商不服從就導入更多的競爭。兩種方式都是過猶不及，是管理不到位的體現。

過猶不及，兩種極端都不好。即使在市場經濟的發源地， 人們也越來越多地通過談判、協作來解決問題，而不是赤裸裸的市場競爭。在國家層面，國家越來越多地介入市場，比如金融危機中，美國政府投入大量的資金救市，這在傳統的市場經濟看來是不可想象的，但結果不會撒謊：1929年的大衰退在美國延續了十多年，而2008年的金融危機呢，美國沒幾年就恢復了過來。在企業層面，美國的企業奉行的是at will employment，即公司可以隨時有理由、沒理由解雇員工，而不負任何法律責任(有工會的例外)。當然員工也可以炒公司的“魷魚”。但這種做法，雖然理論上可行，卻很少看到企業在用：美國企業在雇一個人、開除一個人上異常謹慎。如果一個經理隨便開除了一個員工，公司的人事部門還不把這經理的腦袋給擰下來才怪了。但at will employment在美國還是存在，不過是雇主的“核武器”。既然是“核武器”，是威懾力量，就不能常用。任何“核武器”一旦開始用，就變成了《孫子兵法》中的“下策攻城”，效力大減。

我為什么要啰嗦這么多，翻來覆去講這些呢?這是因為人們對市場競爭的普遍曲解。不可否認市場競爭的有效性，但一旦濫用，就會有高昂的代價：規模效益喪失、供應商忠誠度下降、雙方的深度合作受限，這都是成本做不低、響應速度做不快的根本原因。

隨著經濟日趨成熟，管理供應商的手段也需要更加多樣化。單純依賴市場競爭，其實是粗放經營、低成本競爭時代的標志，阻礙了我們的產業升級，也阻礙了企業輕資產的轉型。相反，我們必須得有所作為，掌握在非完全競爭下管理供應商的方法，提高供應商管理能力，改善供應商和供應鏈的績效。

注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，美國亞利桑那州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓信息。