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　　需求計劃的五個階段

　　最初級的需求計劃是單一職能在做，且往往以兼職的形 式進行。比如，公司小的時候老總做計劃，公司大點后別的 職能兼職計劃。單一職能做預測，預測準確度低;跨職能沒 達成共識，多重預測并存，是這個階段的特點。自上而下基 于銷售目標做需求預測，英語里叫“政治預測”，也是這個階 段的常見做法。

需求計劃的五個階段

　　然后發展到跨職能共識階段。《供應鏈的三道防線》一 書講的“從數據開始，由判斷結束”，就是跨職能共識預測。 計劃職能的數據分析，加上業務端的職業判斷，讓預測的準 確度更高;計劃和營銷達成共識，讓需求預測的約束力也更 強。這也是對多重預測的應對方案，但生成的需求預測往往 是非限制性的，即沒有充分考慮生產、采購能否滿足。

　　到了第三個階段，需求計劃達成共識的范圍更大，從 營銷、計劃延伸到產品、生產、采購、財務等職能。這就是 銷售與運營計劃(S&OP)。S&OP涉及的職能更多，時間跨 度更長，考慮到主要的約束條件，比如供應能力，財務資源 等，需求預測就成了限制性的預測。最終，需求計劃成為協 同各職能的關鍵：供應鏈得按照這個計劃生產出來，銷售得 按照這個計劃銷售出去，財務得按照這個計劃準備資金，生 產、供應商得按照這個計劃來準備產能等。

　　到了第四個階段，需求計劃超越企業的邊界，跟供應鏈 伙伴對接起來。這就是協同計劃、預測和補貨(CPFR)， 最早是在零售行業發展起來的。比如沃爾瑪每賣掉一瓶洗發 水，相應數據就傳遞給寶潔，幫助寶潔安排后續的生產和補 貨計劃。這是在拿信息換庫存：信息越對稱，不確定性就越 小，庫存也就越少。跨職能之間如此，公司之間也是。三一重工、美的這樣的企業和渠道商共用信息系統，渠道商的進 出存都在同一個系統里，也是供應鏈協同和庫存控制的有效 舉措。

　　在第五個階段，集成業務計劃(IBP)把S&OP的思路延 伸到整個供應鏈、產品和客戶，形成端對端的管理流程。IBP 更多地從財務視角，為企業決策層提供決策依據。IBP的出 現，也跟S&OP日漸成為運營層面的工具有關。S&OP剛導入 的時候，是為解決企業中長期的產能與銷售目標平衡問題。 但是，在實際操作中，S&OP越來越下沉到運營層面，成為日常運營中各職能達成共識預測的工具。IBP就應運而生，在更 高層面指導企業決策。

　　這就是簡單的需求計劃進化史。你能看到，需求計劃的 影響范圍一直在增大，從單一職能到跨職能到跨企業，成為 形成共識的核心手段。我們常說的供應鏈協同，就是圍繞同 一個計劃的協同，而需求計劃是這個同一計劃的基礎。供應 鏈上各環節能夠串起來，需求計劃扮演的角色怎么強調也不 為過。

　　中美企業在需求計劃上的區別

　　對于本土企業來說，大部分的企業處于第一個階段，要 么是基于老總的行政命令，自上而下地分解銷售目標，成為 需求預測;要么是一線銷售、用戶提需求，層層博弈、層層 調整，匯總成為總預測。在這個階段，計劃職能普遍薄弱， 既缺乏數據分析能力，也缺乏組織協調能力。企業普遍意識 到預測準確度低，但在向第二個階段過渡上挑戰重重，因為 這需要顯著改變企業的運作方式。《供應鏈的三道防線》 一 書就是為幫助企業完成這一轉變。

　　美國企業中，做得差的也在第一階段掙扎，做得好的在 實施銷售與運營計劃(S&OP)，以拉通需求和供應，推動 跨職能協同，但普遍挑戰重重。部分企業在做第四個階段的 事，在需求計劃上拉通客戶和供應商。第五個階段可以說是 需求計劃的理想，尚停留在系統提供商和咨詢公司的宣傳階 段，新瓶裝舊酒，解決的主要還是前幾個階段的問題。

　　在需求預測上，兩個國家的企業面臨的挑戰也不盡相同。

　　中國是增量市場，經濟增長迅速，小公司眾多，品牌 不夠強，相對競爭更為激烈;線上、線下模式并行，電商、 新零售的比例高，改變需求的方式眾多。就拿電商來說，京 東、天貓上的促銷活動，頻率和幅度都遠超亞馬遜。需求變 化更快，產品的SKU更多、生命周期更短，消費者的忍耐度更 低(對速度的期望更高)，對需求預測和供應鏈執行的挑戰 也就更大。

　　美國是存量市場，增長有限， 由大公司主導。這些企業 主打品牌和市場份額，產品其實更少、更精簡，產品的生命 周期相對更長，線上業務比例低，能夠顯著改變需求的行為 較中國要少。看美國的文獻和實踐，計劃區間一般都較長， 有些甚至有幾年的數據(來展示季節性)，因為是成熟的經 濟，行業整合地比較厲害，產品導入較少，產品組合也較簡單，需求的變動相對較慢，社會媒體、電商也沒有國內發 達，能夠顯著改變需求的手段較國內少。

　　在需求計劃的聚焦點上，兩個國家也就不同。中國企業 還處于快速發展階段，找對機會，避免大錯特錯就能賺錢。 這也是為什么企業更聚焦組織和流程，打通銷售與運營，因 為組織和流程是避免大錯特錯的關鍵。美國企業在存量經濟 下，只有追求精益求精，才能在成熟經濟里生存。這也反映 在需求計劃上，那就是更加重視軟件系統，因為信息系統的 特長是精益求精。

　　美國的人口結構相對老化，傳統經濟和線下零售為主， 產品的創新、迭代較慢，計劃軟件似乎也以此類行業為主要 目標。比如前段時間，我在學習一款美國的預測軟件，發現 其中的例子主要是啤酒、糕點、咳嗽藥什么的，應用對象是 傳統的零售業。那些啤酒每年都在賣，咳嗽藥也是換湯不換 藥，糕點、飲料的口味形成也是多年積累的結果。

　　在中國，近年來計劃軟件開發的重點似乎是電商、新零 售。這些系統的挑戰都很一致：產品生命周期短，更迭快， 很難有足夠多的歷史數據來做季節性、周期性分析;電商環 境下，需求急上急下，成熟期短，趨勢分析也難做;人為 影響需求的行為多，很難光靠分析數據就能預測。數據質量 低，主數據不準確，計劃人員的數理統計基礎薄弱，這一切 都導致計劃軟件的應用任重道遠。

　　計劃軟件的三個階段

　　在工具和軟件系統的應用上，需求計劃一般經歷三個 階段。

　　階段一是Excel表加判斷，這是絕大部分企業的現狀，不 管是美國還是中國。在這個階段，企業主要在應對七分管理 的問題，比如打通銷售和運營協調流程，沒有太多的精力來 解決三分技術的問題，即便解決了后者，上了軟件系統，效 果也相對有限，因為系統沒法解決流程和組織的問題。

　　階段二是軟件系統，能實施時間序列預測法， 比如指數 平滑法。這個階段的特點是有軟件，用的是時間序列模型， 完全按照需求歷史做預測。從沒有系統到有系統，這是一個 很重要的跨越。計劃職能的數據分析能力也在上升，這樣才 能夠駕駛專業的計劃軟件。這也是計劃職能在自己能夠控制 的范圍內，提高預測準確度。相當一部分的產品，如果基于 需求歷史做預測，要比層層提需求的方式更準確。

　　到了階段三，系統和流程對接起來了，表現在計劃職 能用軟件系統分析數據，應對存量部分，制定基準預測;銷 售、市場、產品等職能提供判斷，應對增量部分，兩者合起 來，完成“從數據開始，由判斷結束”。這對那些促銷活動頻 繁，產品生命周期短，新老交替頻繁的產品尤為重要。

　　就需求計劃的未來來說，“三分技術”上會有很多機會，比如大數據、人工智能等，但挑戰仍舊是“七分管理”，即供 應鏈上職能與職能、公司與公司之間要建立更高的協作度、 信賴度。前者是個技術問題，后者是個商務和管理問題，套 用詩人西川的話，那就是“烏鴉解決烏鴉的問題，我解決我的 問題”，不可混為一談。

　　注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，美國亞利桑那 州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》 《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年 來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與 供應鏈管理人才，幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯系他，可電郵bob. liu@scm- blog.com，或訪問他的網站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓信息。