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　　供應鏈的速度和成本是個兩難問題，只能平衡，不能取 舍。而現實中，眾多企業則是通過取舍來應對，要么犧牲成 本，要么犧牲速度，最后都會陷入“響應陷阱”而難以自拔， 如圖1。

　　對于技術含量較低，營銷驅動的企業來說，普遍響應速度 快，但響應成本高。在這些企業里，銷售處于強勢地位，經常 說：市場競爭如此激烈，我拿個單子多不容易，你們供應鏈就做 不出來?而對供應鏈來說，交期太緊，批量太小，定制需求復 雜，加急趕工做出來，成本太高，得不償失，做還不如不做。

　　不過作為支持職能，供應鏈在這些企業并沒什么發言 權，在一切向客戶看齊的口號下，不支持銷售可是大罪，那就

　　只有“死”給銷售看的份：加急趕工做出來，但成本高昂;建 一堆的庫存和產能，浪費驚人。這都保證了能夠及時響應市場 需求，保住了營收，卻犧牲了利潤，掉進了響應速度快、但響 應成本也高的“響應陷阱”，生意做了，但增收不增利。

　　而那些技術含量較高，技術驅動的企業， 比如那些美日 歐的“貴族”企業，相比本土企業，這些“貴族”企業響應速 度慢，相信跟日本供應商催過貨的人會有同感：你讓他們加急 趕工，或者多雇幾個人，多買幾臺設備，那可不容易。但是， 這些企業的整體成本雖高，成本變動控制卻做得相當不錯，每 年都賺三個點、五個點什么的，十年二十年如一日。

　　有一次，我到一家中歐合資企業，跟他們開玩笑說，在 成本控制上，千萬不要低估你們歐洲合作伙伴，如果我們也 面臨的是他們那樣的高人工成本、高社會福利和嚴格的環保要 求，就如笑話中說的員工三分之一的時間在度假、三分之一的 時間在準備度假、三分之一的時間在從度假中恢復過來，你就 能體會到，他們的成本控制做得有多么好了。

　　這些企業做的是“不見兔子不撒鷹”的買賣：你不給我訂 單，我就不給你建庫存、建產能;但問題是需求一落地，“兔 子”出來了，本土企業的“鷹”已經在天上飛了——他們早已建 好產能、庫存，把新生意給搶走了。結果呢，這些“貴族”企 業保住了利潤率，卻犧牲了營收，做不到更多的新生意，不增 長是個大問題，于是陷入了另一個“響應陷阱”。

　　或許有人會問，這些“貴族”企業，為什么就這么保守， 難道就不知道做生意嗎?不是的。就拿日本來說，如果讓時光倒流三十年， 日本企業就跟今天的本土企業一樣，一直在買設 備，建廠房，擴產能。但是，在失去的二三十年里，業務不增 長，這些產能、人員、固定資產，就成了日本企業的心頭病， 花了好多年才消化掉。

　　這些“貴族”企業的“保守”，其實是多年來吃了很多 虧，受了很多罪，變聰明了的理性選擇。他們很清楚，人不能 一直長個兒，企業也不會一直增長。當營收增長放緩時，或者 經濟處于周期性的低谷時，成本由于慣性還會繼續上升，就會 吞噬僅有的利潤，先前為了片面追求業務成長，做法激進的企 業早都死掉了，或者成了兼并對象。

　　本土企業普遍存在的兩個誤區

　　但在國內，沒有多少企業真正理解這些、并系統地做點 什么。在過去十多年里，我接觸了很多本土企業，發現他們普 遍有兩個誤區：其一，對增速放緩、要過苦日子的心理準備不 足;其二，對高增長、高成本的運營模式認識不清。

　　先說增速放緩。我經常問企業，生意能不能做完?大家 都說做不完。我接著問，你去年長高了幾公分?大家都怪怪地 看著我。人不能無限長高，生意也當然可以做完——當業務不 再增長的時候，生意就是做完了，也是苦日子開始的時候。

　　在國內，經濟一直在快速增長，收入也是，雖然會有周 期性的調整，或者受全球因素影響，但無非是少增長一些。當 成為成熟經濟體后，增速放緩，就很容易被周期性的經濟調整 擊穿，企業營收、個人收入不增長甚至負增長， 日子就真的難 過了。讓我分享一些自己的親身經歷。

　　2003年，互聯網經濟泡沫破滅后，我從商學院畢業剛到 硅谷，所在公司一路從5000多人裁員到1900多。2008年金融 危機后，硅谷裁員風潮又起，幸運如我者有份工作，但工資降 了，獎金沒了，收入下降三四成。2013年，我到歐洲出差， 晚上在阿姆斯特丹吃飯，能坐上百人的餐廳，一晚上就只有兩 桌人(荷蘭還算歐盟經濟好的)。2020年，新冠疫情打擊下 的硅谷，家庭收入銳減，負擔不起學費，我女兒所在的高中畢 業生中，大約八分之一只能上社區大學(相當于清華附中的孩 子上三本)。

　　如果沒有經歷過大面積裁員，沒有經歷過收入大幅縮 水，就不能說是過過苦日子。我們動不動就說，中國人是過慣 了苦日子的。這話過時了：過慣苦日子的是別人，最年輕的 也是70后了，而現在做決策的人中，越來越多的是80后、90后。人的記憶很短，即便吃過苦，二三十年前的苦日子早已忘 到腦后。還有，由奢入儉難：高增長結束后的苦日子，跟以前 單純的苦日子完全不一樣。

　　長期的經濟繁榮，長期增長帶來的樂觀，讓我們作為一 個整體信心爆棚，盲目進入太多的新領域，輕率地垂直整合， 投建太多的產能，繼續沿用大干快干、以做代想的粗放經營方 式，直接造成高增長下的高成本，本土企業的另一大誤區。且 慢，我們不是低成本國家嘛，這“高成本”從何說起?

　　我這里說的高成本是指絕對成本，即制造單位產品所需 要的材料、人工和設備的絕對量。比如同樣生產一只塑料瓶 子，我們用的材料、用的人工能比日本、北美和歐洲的企業 少?我們的“低成本”，其實是人工成本和匯率偏低造成的假 象。隨著人工成本連年攀升，以及人民幣逐年走強，我們在相 對成本上的優勢正在逐漸喪失。

　　【小貼士】在絕對意義上，我們從來就不是低 成本國家

　　我在硅谷的老上級寫過一本書，是關于通過談判降價、 精益生產和價值工程、價值分析來全面控制成本的。有一段時 間，他有意把這套方法論介紹到國內去，因為他訪問過一些本 土企業后，發現它們在成本控制上有很大潛力可挖。

　　我告訴他，無論是技術還是管理，本土企業都覺得跟歐 美企業的差距挺大;唯獨這成本控制，本土企業向來是自信滿 滿——成本控制做得不好，我們怎么會是低成本國家呢?美國 人來教中國企業降本，那還不是在關公面前耍大刀?不信，看 看IBM、埃森哲、科爾尼等全球知名的咨詢公司，在中國接過 幾個成本控制的項目?

　　其實低成本是個誤區，也可以說是這些年來最大的誤區之一。

　　首先，不能把低成本等同于成本控制做得好。從可比性 的角度講，成本取決于消耗多少人工時、用掉多少材料、消耗 多少能源和設備等。你說同樣的產品，我們能比歐美、日本的 企業少用材料、少用人工嗎?我們的“低成本”呢，更多是人 工費率低、貨幣匯率偏低、環境紅利的結果，而這些都在向不 利于本土企業的方向發展。不信，問問那些勞動力密集、出口 導向的企業就知道了。

　　人工紅利、匯率差價就如供應鏈里的高庫存，掩蓋了問 題的實質，企業也就失去了不斷提高生產效率、改善系統和流 程來改進的機會。比如客服流程復雜、低效，對很多本土企業來說，解決方案無非是多雇幾個小姑娘，一個人每月工資也就 幾千塊錢。但這治標不治本，雖說相對成本較低，絕對成本卻 更高了。而歐美企業呢，他們負擔不起這些小姑娘，那就只好 從系統、流程的角度探究問題在哪里，通過自動化或者流程改 進來解決問題，倒是真正把成本做下去了。

　　對于本土企業來說，飛速發展中問題多多，很多可歸因 于管理粗放，系統、流程不足，沒法有效支持業務的成長。多 雇幾個小姑娘式的解決方案就是“打補丁”，公司越來越大，“補丁”越打越多，組織、流程也就越來越復雜、越低效，公 司的“自重”越來越大，最終沒法承受，重則轟然倒地，輕則 陷入“增長陷阱”，盈利式微或者虧本，甚至走上不歸路。

　　整體而言，這二三十年來，我們是高成本下的高增長， 相對更容易，因為一俊遮百丑，很多問題被高增長的光環掩 蓋;高成本下的低增長難做，因為稍不注意，成本就會吃掉僅 有的盈利，這半年就算白忙了。對本土企業來說，高速增長的 盛宴正在結束，我們面臨的將是高成本下的低增長，或者不增長。