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在美國，某公司對供應商的目標是95%的按時交貨率，100%在承諾日期五天內到齊。絕大部分供應商都能達到這個標準，但就有幾個供應商，按時交付一直在70%左右徘徊。為什么不達標？套用托爾斯泰的話：不幸的人家各有不幸。但這些不幸后面，多多少少都會看到采購方的影子：有時候采購方是直接肇事者，更多時候則是推波助瀾，至少是問題的一部分。

【案例1】死豬不怕開水燙

該公司的慣例，如果供應商的按時交貨率低于90%，供應商就得做根源分析，并提出改進方案。但對供應商A來說，這規定是規定，從來沒見過任何改進措施，按時交貨率一直是70%左右，甚至更低。如果是別的供應商，采購總監早已暴跳三尺，威脅更換供應商了。為什么供應商A就特殊呢？

原來兩年前，公司迫使該供應商降價25%到30%。過程呢，很簡單。一個剛出校門、毫無經驗的供應商業務經理接手該供應商。新官上任三把火，好像不燒就沒法證明自己的價值：她把該供應商的所有產品重新詢價，結果一家韓國公司的報價低出40%左右。這下，在急于建功的心態驅動下，該業務經理向供應商A攤牌：要么降價，要么她就把生意給韓國的公司做。當時美國整個行業非常不景氣，為了生存，供應商A被迫降價。

出于無知和貪婪，該業務經理強行得到25%到30%的降價。但稍有常識的人都知道，一個供應商的利潤率有多少個25%可降，還不說美國與韓國的成本根本沒法比。供應商A無利可圖，負擔不起有資質的工人，工程技術和管理人員就更甭提了。于是質量、交貨一日不如一日。因為無利可圖，他們也是死豬不怕開水燙，屢次督促整改也如同耳邊風。等公司意識到問題的嚴重性時，已經為時過晚，一個好端端的供應商就這么給毀掉了。

表面上看，公司得到降價，一年能省幾十萬美元；但本質上，質量問題、交貨問題卻讓一幫采購員、工程師疲于奔命，一年的成本有多少，有誰敢去計算？在硅谷，一個工程師的成本一年就動輒一二十萬美元。

買賣雙方的關系得建立在互惠、互利的基礎上。讓供應商賠本的買賣絕對不是好買賣。羊毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價。作為采購經理，也應該時刻考慮每項決策的長遠影響。是的，作為一個采購額幾億、幾十億的大公司，對于一個年銷售額幾百萬的小供應商，你總是有足夠的力量來殺價。但殺價到供應商虧本經營的時候，也是采購經理失職的時候。采購經理對外代表公司，對內代表供應商，如何平衡雙方的合理需求，確實有個度的問題。過猶不及，中庸之道講究平衡，經過幾千年的實踐驗證，還是很有道理。

在供應商管理上，不妨假定存在的就是合理的，或者說至少有一定的合理性。供應商在有的產品上看似賺了不少，但可能在別的產品上虧本，無非是你不知道或者不愿知道罷了，你不能簡單地把它賺錢的拿去重新招標。在市場競爭相對充分、監督機制相對完善的情況下，你得到的八成已經是最好的。新官上任時，不要期望能通過談判降價拿到太多。如果你拿到了太多，別高興太早，你八成是制造了更多的問題，因為你嚴重打破了原有的平衡。

幾年前，一位朋友來硅谷讀MBA，她講了個笑話，說以前她在偉創力做物料經理時，供應商天不怕、地不怕，就怕換了采購經理。這倒不是他們跟原來的采購經理有貓膩，而是因為采購經理新官上任，為了證明自己，幾無例外，都是從砍價開始。幾茬采購經理換過后，供應商也就什么也沒得賺了。忘了在哪篇小說中看到的：有人問被黑社會控制著的小商販，他們都不喜歡那些街道上的統治者；但問到是否愿意換個黑社會，答案一致是No——原來的雖然壞，但已經喂飽了（平衡已經建立）；如果換個新的，又得從頭喂起。

【案例2】公司合并一團糟

這些年來，由于制造業轉移到低成本區，美國很多供應商開工不足，入不敷出。這在硅谷一帶尤其明顯，因為網絡經濟、金融危機的打擊相當嚴重，供應商頻頻關停并轉。由此帶來的供應績效問題，動輒持續幾個月甚至更長，直接影響采購方。

某公司的供應商B歷來有兩個分部。名義上說是一個公司，實際運作上是兩個公司，自負盈虧，各有各的信息系統、生產系統和客戶服務。為節省成本，供應商B決定合并兩個分部，所有生產設備都歸并到一個廠區。合并帶來裁員，裁員就有混亂。熟悉產品、客戶的員工走了，換上的是不熟悉的人。這還不是全部。影響更大的是兩個生產管理信息系統并不兼容，合并后有些訂單就失去了蹤跡，直到過期后采購方興師問罪才發現，但已為時過晚。

該供應商的按時交貨率一度降到20%左右。采購方費盡周折，才提高到70%左右，但系統、公司合并帶來的根本問題還是沒有解決。公司與供應商B的高級管理層召開會議，要求對方更高層次的管理人員介入，定期匯報訂單執行情況，局面逐步得到鞏固。幾個月后，按時交貨率達到95%的水平。

相信很多人有類似的經歷。供應商的關、停、并、轉不可避免，由此帶來的混亂在所難免，特別是變動初期的陣痛。作為采購方，驚慌失措可以理解，尋找備選供應商也有必要。但是，是否動用備選方案則值得斟酌。生產、質量等內部客戶不了解實情，看到供應商績效大幅下滑，第一反應就是淘汰該供應商。但是，作為職業采購人，專業判斷就很重要，要權衡淘汰與不淘汰的利弊。有些供應商的財務、運營基本面都很好，廠址合并是為更有效地服務客戶；有些供應商出現財務危機，縮小經營規模是為了度過難關；有些供應商則是病入膏肓，合并設施是做最后一搏。對采購方而言，每種情況都沒有簡單劃一的應對方案。但是，有一點很清楚：作為供應商的主要客戶，你的一舉一動都很重要，要么是幫助供應商度過難關，要么是推波助瀾，讓供應商萬劫不復（也讓自己深陷麻煩，至少一段時間）。

從選擇供應商的角度而言，要盡量挑選規模相對大、從業時間長、財務更健康的供應商。當然，有時候由于技術、工藝等原因，選擇供應商的余地小，那就只有積極管理，定期與供應商溝通，了解其經營狀況。當其經營不善、瀕臨倒閉或合并的時候，可適當增加庫存，以應不測。在采購合同中可加上一些條款，例如對于關、停、并、轉，應提前三個月或半年通知采購方；如果要破產，定制的模具和紅線圖紙[1]應該及時交還采購方，采購方應有權利把這些轉給別的供應商等。如果涉及到采購方的知識產權，還可限制供應商不得與采購方的競爭對手合并等。

【案例3】不統計就沒法管理

六西格瑪質量管理中有一個基本概念，就是：ifyoudon'tmeasure,youdon'tknow;ifyoudon'tknow,youdon'tmanage，大意是說，如果你不統計，你就不知道；如果你不知道，你就沒法管理，簡化之，就是：youdon'tmanageifyoudon'tmeasure（如果你不統計，你就不在管理）。

按時交貨率低的供應商，往往是因為沒有人去積極管理。有些供應商甚至就根本不知道采購方的期望，因為采購方很少統計供應商的績效，并告知供應商。其根源，要么是采購方太忙，每天疲于奔命地催貨；要么是采購方缺乏管理的基本概念，不明白“youdon'tmanageifyoudon'tmeasure”的道理。

某公司有一個供應商C，地處美國東海岸，按時交貨率一直在70%左右徘徊。新任的采購經理決心改變這一現狀。現場訪問中發現，該供應商的主要客戶在航空業，節奏相對慢得多，對按時交貨率的要求也相對較低，或者不像案例公司那樣嚴格管理按時交貨率。70%對該公司來說絕對不可忍受，但在供應商C看來卻是“行業標準”。結果，出于無法忍受供應商C的表現，該公司的技術人員已經在大刀闊斧地開發新供應商，而供應商C呢還蒙在鼓里，認為自己的表現中規中矩。

一旦發現認識上的差距，供應商C就決心向新的標準邁進，制定的目標是100%按時交貨。而在采購方這邊，新任采購經理每周都查看該供應商的上周、滾動四周、滾動十三周的按時交貨率。一有問題，就與供應商溝通。這樣一段時間下來，習慣成自然，供應商C內部也養成了按時交貨的習慣，其交貨率一直在95%以上。采購方就自然沒必要去開發新的供應商了。

這也讓我想起一個同事。該同事管理幾十個機械加工件供應商。他設計了一個系統，每周向供應商發出上周的按時交貨情況，敦促改進?，F在很多公司定期通過電子商務公布供應商的交貨、質量狀況，但身為職業采購人，仍需要敦促供應商定期查看，與自己的統計對比。目的之一是讓供應商知道，采購方在統計、管理這些指標，從而能引起他們的注意力。效果也很顯著，案例中的這個公司，采購額接近十億美金，供應商的按時交貨率逐年提升，達到96%了，進一步提升到97%，從而大大提高了對最終客戶的按時交貨率。相應地，案例公司的整體庫存在下降，資金周轉率大幅提升，成為行業中的佼佼者。

很快做個小結。上面這三個案例，結果都很像，但原因不盡相同。采購的任務不只是討價還價和下訂單，采購更多的是管理供應商總體績效。這也要求職業采購人有更高的資質，能夠透過表面看實質。要知道，表面發燒，其實是得了炎癥，用在供應商績效管理上，不管是質量還是交付，再也恰當不過了。