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      在硅谷，每當我說起自己是做供應鏈管理的時，常常就有人問，你做的是SRM軟件(供應商關系管理)還是CRM軟件(客 戶關系管理)?是編程序還是負責業務流程?當聽說是管理供應商、控制庫存和提高客戶服務水平的時候，總有人半信半疑： 供應鏈管理不是軟件嗎?

　　其實疑惑不無道理。供應鏈管理的 范疇非常廣泛，對它的認識就像盲人摸 象：硅谷有很多人是IT背景，他們想到 的就是供應鏈管理軟件，例如Oracle、 SAP;對很多采購人員來說，供應鏈管 理就是采購和供應商管理，即確保供應 商保質、保量按時提供價格合理的產品 或服務;對于生產管理出身的人講，供 應鏈不過是生產管理的延伸罷了;對于 物流行業的人來說，供應鏈管理則往往 被等同于供貨網絡設計、車輛調度、倉 儲管理等。

　　在國內，很多人分不清供應鏈管 理與物流管理。2010年，我陪同美國供應管理協會(ISM)的主席來中國， 拜訪一位本土頂尖企業的首席執行官。 該總裁幾次提到物流管理，說ISM可以 在物流管理上做出更大貢獻。我想他指 的應該是供應鏈管理，因為ISM側重于 供應鏈管理中的采購與供應管理，跟物 流管理還離得比較遠。當然，因為遠離 操作層，在一個上千億人民幣規模的大 公司CEO看來，這些區別或許不怎么重 要了。

　　什么是供應鏈管理

　　大致在20世紀90年代，物流和供 應鏈管理兩個概念先后傳入國內。這并不是說以前就沒有物流和供應鏈——有 人類的時候就有，只是不一定這么叫罷 了。當時的大背景是物流成本太高，約 束著本土供應鏈的效率。物流成本包括 倉儲、分銷、運輸、庫存、供銷規劃、 物料搬運、第三方物流等費用，跟一個 國家的基礎設施息息相關。當時美國的 物流成本是GDP的10%左右，得益于發 達的高速公路網和信息基礎設施;中國 的物流成本是GDP的20%左右，跟當時 落后的基礎設施不無關系。在國內，物 流是供應鏈的瓶頸，因而就成為供應鏈 管理的重點，乃至一葉障目，不見森 林，讓很多人誤把物流管理當做供應鏈管理。當然，過去一二十年來，國內大 規模投資高鐵、高速公路等基礎建設， 這一情況得到顯著改善，物流成本占 GDP的百分比逐年下降，比如到2016 年有望降到15%以下。

　　那么，到底什么是供應鏈管理呢? 供應鏈是從客戶的客戶到供應商的供應 商，供應鏈管理是對貫穿其中的產品 流、信息流和資金流的集成管理，以最 大化給客戶的價值、最小化供應鏈的成 本。它是一個綜合管理思想，試圖擺脫 單個公司、單個職能層面的局部優化， 實現供應鏈條的全局優化。

　　在實踐操作中，供應鏈管理由三 大塊構成：供應管理(尋源)、運營管 理(加工)和物流管理(交付)，跨越 企業管理中的供、產、銷三大塊。簡單 地說，就是采購把東西買進來，生產來 加工增值，物流來配送給客戶。這三大 塊是執行職能，他們由計劃驅動——也 可以說計劃是供應鏈的第四大領域。計 劃是供應鏈的引擎。很多執行層面的問 題，其實都是計劃不到位造成的。這也 是為什么在供應鏈運營模型(SCOR) 中，計劃處于采購、運營和物流之上。

　　從三大職能上講，供應管理側重于采購和供應商管理，使供應商成為公司 的有機延伸;生產運營管理力求以最有 效的方式完成產品、服務的增值過程; 而物流管理則力求以最經濟、迅捷的方 式把貨物從A點流動到B點。從三條流 上講，產品流從供應商向客戶流動，是 供應鏈的實物流(如果是從客戶向供應 商方向的話，則稱為逆向物流);資金 流是從客戶流向供應商，是供應鏈的血 液;而信息流則是雙向流通，構成供應 鏈的神經系統。

　　在豎向集成盛行的年代，供、產、 銷大都處于同一個公司內部。例如二十 世紀早期的福特汽車，從煉鐵廠到零部 件到整車組裝，都曾試圖集中在自己旗 下，盡管并沒有真正集成到這一步。最 近二三十年以來，豎向集成解體，外包 盛行，這三大功能則越來越依賴供應 商，例如零部件來自供應商，生產靠外 包制造商，物流靠第三方物流公司。作 為采購方，對這三部分的集成管理是供 應鏈管理的重點。同樣的道理，競爭也 不再局限于公司與公司之間;競爭變成 供應鏈與供應鏈之間的競爭。

　　值得注意的是，任何一個新的領 域，都是在已有領域的基礎上發展的。供應鏈管理也不例外，它是從供應管理、運營管理、物流管理等分別向相鄰的領域擴展而成。反映在學術機構，在北美，我的母校亞利桑那州立大學歷來以采購見長，而田納西大學則側重物流、麻省理工側重運輸，盡管他們的專業都叫供應鏈管理，根本原因呢，就是這些學校的供應鏈管理是從這些具體領域發展而來的。除了采購、生產和物流外，工業工程也是供應鏈管理的“近親”。我在亞利桑那州立大學讀供應鏈管理時，就修過很多工業工程系的課，而工業工程的很多教授都在供應鏈管理系任教，后來甚至有一位成為供應鏈管理系的系主任。我的一位朋友在密西根大學工業工程系讀博士，研究的卻是供應鏈管理，后來到俄勒岡大學的商學院任教，教授的也是供應鏈管理。

       在美國， 很多大學的供應鏈管理專業設在商學院。比如MBA排名中， 一個分支就是供應鏈管理。除此之外，也有很多工學院設立供應鏈管理的研究生專業。這幾年，有好幾個大學設立一年制的供應鏈管理碩士課程，吸引了大批的中國留學生。

　　在研究領域，有很多杰出的研究者都是從別的領域來的，對建立供應鏈管理這個專業貢獻巨大。比如斯坦福大學的李效良(HauLee)教授，他關于“牛鞭效應”的研究可以說是奠定了供應鏈的理論基礎。但這些研究大都是他在工學院時做的，師承工業工程、管理科學和運籌學，上溯到MIT的系統動力學(SystemDynamics)。李效良在擔任《管理科學》(ManagementScience)的主編期間(1997年 —2002年)，在這個管理學領域最權威的學術期刊之一上，刊登了大量的供應鏈管理文章，可以說是讓供應鏈管理正式成為一個專業領 域。當然，我本人是個實踐者，不是學者，對學術的評論， 可以說是典型的“盲人摸象”，掛一漏萬，誤導之處難免，還 請斧正。

　　集成供應鏈(ISC)

　　在工業界，鮮有能夠跨越供應鏈的三個領域的實踐者。 盡管越來越多的公司試圖把采購、運營和物流等職能集中到 一起，組成全球供應鏈或全球運營部，但下面的分支部門仍 舊是圍繞三個職能劃分。道理很簡單：沒有人能夠掌控所有 的采購、運營、物流，外加計劃等眾多領域的專業技能。對 供應鏈管理的認識仍會處于“盲人摸象”狀態：采購背景的人 說是采購的延伸，物流的人說是物流的延伸，而生產部門則 認為是運營管理的延伸。 一些流程分析、軟件背景的人，則 更多地從端對端的流程角度出發，理順供應鏈的產品流、信 息流和資金流，提供了一個全新的供應鏈管理視角。條條大 路通羅馬，這些都可成為公司打建卓越供應鏈的起點。

　　不過趨勢也很明顯，就是越來越多的公司傾向于集成 采購、運營和物流三個部門，以及計劃職能，即集成供應鏈 (ISC)。就本土企業來說，上世紀90年代末，華為導入IBM 的集成供應鏈的概念，旨在打通職能部門之間的橫向聯系， 提高供應鏈的效率，可以說是開了國內集成供應鏈的先河。 華為所在的電信設備行業批量小、品種多，復雜度高，集成 供應鏈確實是關鍵的解決方案之一。2009年前后，我到海 爾，他們已經設有供應鏈管理部門，不過職能大致相當于工 廠的廠長;2013年底，我跟SupplyChain Council的大中華 總裁交談，獲知海爾的供應鏈職能已經更加廣泛，如果還不 是嚴格意義上的集成供應鏈的話。

　　這幾年，供應鏈管理的概念更加深入，不光是大企業， 而且是中小企業;不光是制造業，而且是建筑業、電商、餐 飲等各種行業。比如我的每次培訓中，除了制造業外，總有 建筑、零售、服裝、餐飲、電商等行業的學員。根本原因 呢，是因為這些企業認識到供應鏈的價值，認識到打通部門 之間的壁壘、通過全局優化來提高公司績效的重要性。我有 個朋友，曾經擔任西貝餐飲的副總裁。他說，餐飲看上去是 開餐館，其實靠的是供應鏈實力，比如原材料的獲取、儲 存、加工等——很多原材料有很強的季節性，比如西貝用的羊 肉來自內蒙古草原，內蒙羊肉最好的就是秋季，羊一定要在 那兩三個月內從內蒙的牧場收齊、宰殺、冰凍，供后面的一 整年用，這些都需要一流的供應鏈計劃和執行來支持。因為 餐館所處位置一般為市內黃金地段，租金很貴，所以店面都 較小，大多菜的加工其實是在配送中心完成，及時運送到店 面后，做些簡單的最后加工就上菜了。從這個意義上，西貝 跟生產、零售業沒有本質區別。我的這位朋友原來先在生產 行業，后在沃爾瑪做采購和供應鏈，再后來到餐飲行業，根 據生產、零售業的經驗，建立西貝的供應鏈體系。

　　就我本人來說，2000年我申請讀美國的商學院時，在國 內很少聽到供應鏈管理的概念，更不用說有這專業了——當然這 里有我的孤陋寡聞的成分; 十多年后，國內已經有很多大學設 立了供應鏈管理專業， 各種各樣的供應鏈公司如雨后春筍， 供 應鏈管理的概念也更加深入。尤其是二三十年的高速發展后， 企業普遍面臨“增長陷阱”。人們意識到，企業要生存，不但 需要開發好的產品(主要是設計的責任) 、賣個好價錢(銷售 的任務) ，而且要以適當的成本、速度生產出來(供應鏈的責 任) 。隨著整體經濟的進一步成熟、放緩，降本增效的壓力必 將加劇，而作為降本增效的主要源泉，供應鏈管理任重道遠。

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