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　　本文摘自《供應鏈管理：重資產到輕資產的解決方案》。從字面上看，核心競爭力就是能給你帶來持久的差異化優勢，競爭對手難以復制的能力。核心競爭力與戰略外包如影隨形：聚焦核心競爭力，勢必要外包非核心、不擅長的業務;兩者結合，成對運作，極大豐富了供應鏈管理，對于提高投資回報率、降低重資產的風險均有著深遠意義。

　　核心競爭力的由來

　　核心競爭力理論的產生有其深刻的背景原因，那就是多年來美國企業過度多元化，失去聚焦，降低了全球競爭力。也可以說，核心競爭力是對過度多元化的糾正，是大工業化后的再度聚焦。

　　當時的美國企業縱向垂直整合度高，橫向無關聯多元化嚴重，出現了很多巨無霸的“集團公司”：什么都做，什么都做不到最好。在上世紀60 、70 年代，很多這樣的集團公司失敗了，讓投資者和金融學者都轉向支持更加聚焦的企業，促使企業再聚焦。

　　剛開始，人們把聚焦理解為“砍”產品線，降低產品和業務的復雜度。但是，產品線過窄，卻系統地增加了市場風險。同時人們也注意到，有很多日本和美國企業，比如索尼和三菱、3M和惠普，雖然產品線眾多，但也很成功。但這些企業并不是高度的垂直整合，也跟一般的集團公司大不一樣：他們是“相關的集團公司”，產品的市場可能各不相同，但關鍵技能相同，也把大量的次要任務外包。而這“關鍵技能”呢，就是核心競爭力的原型。

　　讓我們打個比方來理解不同類型的公司，以及核心競爭力所扮演的角色。在英語里，“集團公司”和化學課上的“混合物”是同一個詞：由多種物質松散構成，相互之間并沒有化學反應。對企業來說，無關聯的多元化就如混合物，形不成化學反應;業務、產品太單一的話風險大， 就如大部分的純凈物不穩定一樣;介于中間的是化合物， 結構最為理想， 而核心競爭力就是連接化合物各元素的“分子鍵”。

　　1990年，普拉哈德和哈默爾在《哈佛商業評論》上發表文章，正式提出“核心競爭力”的概念：我們沒有能力把所有的事都做好，那就聚焦有限的領域，其余的外包給更專業的公司去做。從時間順序上， 先有核心競爭力的概念，做好理論準備(1990 年代);后有大規模的外包，改善企業的投資回報(2000年前后)。

　　核心競爭力與外包相結合的優勢

　　半個世紀以來，核心競爭力是顯著影響美國企業界的幾大管理理論之一。它吹響了美國企業聚焦戰略的號角。相應地，外包在2000 年后成為美國企業的主流做法。核心競爭力與外包相結合，給企業帶來一系列好處：

　　其一，內部資源聚焦到企業最擅長的領域;

　　其二，完善了的核心競爭力形成壁壘，競爭對手難以逾越;

　　其三， 最大限度利用供應商的投資、創新和專業能力， 在技術和市場需求的快速變化下， 顯著降低了企業風險。

　　核心競爭力與外包的流行，也跟企業競爭形態的變化有關。

　　傳統上，企業是基于有形的資產競爭，比如有生產能力，能夠確保原材料的供應等。這是原始資本主義時期的特點，短缺經濟時代也是：家有余糧，心里不慌。有些內地企業還習慣于炫耀有多少多少資產，其實就是這種思路的延續。上世紀80年代，信息時代、知識經濟的到來，讓

　　企業從有形的資產競爭向無形的知識競爭過渡。人們的關注點也從“硬實力”向“軟實力”轉變，設計、品牌這樣的無形資產成為核心競爭力，而制造、倉儲等有形資產則越來越成為外包的對象。

　　這里的一大挑戰呢，就是如何識別核心競爭力，特別是無形資產的時候。

　　在他們經典的《哈佛商業評論》文章中，普拉哈德和哈默爾對于核心競爭力定義了三個條件， 至今仍具指導意義。

　　(1) 延展性： 核心競爭力要有助于開發更多的產品、服務，讓企業得以進入更多的市場。通俗地說，核心競爭力不是“金蛋”，而是能夠生金蛋的“雞”。核心競爭力給企業帶來的是可重復的利益，而不是一錘子買賣。對于只能帶來一次性好處的能力，不值得繼續投入更多的資源。

　　在硅谷，創新往往是在滿足特定客戶的特定需求時發生的。創業者認為是個好點子，就開始創業，就去找天使投資。作為天使投資者，他們最關注的問題之一是，你找到第二個客戶了沒有?這就是在驗證創新的“延展性”： 有了第一個客戶， 不一定會有第二個; 但有了第二個客戶，就可能有第三、第四個客戶，業務才可能做大，才值得投資。

　　(2) 有用性： 核心競爭力要給企業帶來顯著的貢獻。這意味著其價值要被客戶認可， 才能給企業帶來收益，而且是高于平均水平的收益。客戶認可是多方面的， 但真正的試金石是愿意買單，支付高于平均水平的價格： 賺不到錢的能力不是核心競爭力。

　　俗話說得好，虧本的買賣也要行家做，有些能力是不賺錢，但為了關鍵客戶不得不維持，不過這樣的能力只能算是輔助性的，以維持現狀為主;而不是核心競爭力，要避免不斷投入更多資源。

　　(3) 獨特性：核心競爭力要難以模仿，也就是說有一定的門檻。這種門檻可以是技術性的，也可以是管理性的;可以是重資產，也可以是輕資產;可以是有形的，也可以是無形的，關鍵是要有一定的持久性，難以被模仿， 這樣企業可以持續投資，進一步提高進入的壁壘，領先和嚇阻競爭對手。

　　兩位作者在文中提到，發動機技術就是本田的核心競爭力，表現在(1)它幫助本田開發割草機、掃雪機、摩托車、汽車和越野車等多種產品，進入相應的市場(延展性);(2)客戶認可：比如在美國，本田汽車的價格要顯著高過美國同檔車，但大家還是愿意買，就我自己來說，都買了三輛本田了(有用性);(3)本田的發動機技術經過了長期的積淀， 競爭對手難以模仿， 短期超越(獨特性)。

　　相反，作為高科技企業，擁有鈑金制造能力，能否讓你進入多個市場(延展性)?不會。客戶會不會因為你有自己的鈑金車間，就跟你做生意，支付高于市場平均水平的價格(有用性)?當然不會。你能建個鈑金車間，你的競爭對手就建不了(獨特性)?也不是。你很快會發現， 鈑金加工不是你的核心競爭力。同理類推，你的很多重資產都不是核心競爭力， 雖然它們在特定的時刻對你很重要，比如增加了管控力度，改善了交付和質量等。

　　如何識別核心競爭力

　　讓我們用同樣的邏輯，來做更多的“練習題”，學習識別核心競爭力。

　　中文輸入法對于微軟來說，是不是核心競爭力? 不是。你不會因為他們的中文輸入法好而裝微軟的 Windows和辦公軟件，也不會因為差而不裝;你也不會因為他們的中文輸入法而愿意支付更高或更低的價格(有用性)。中文輸入最多算微軟的輔助能力，讓英文環境的人在偶然需要的時候可以輸入一些漢字而已。我們這些大量寫字的人自然會去下載搜狗、百度等輸入法。從某種程度上講，也可以說微軟把中文輸入法“外包”給后者了。肥水不流外人田，自建一堆工廠，是不是核心競爭

　　力?當然不是。客戶不會因為是你自己工廠做的，就支付你更高的價錢(有用性);那些工廠的管理、技術能力有限，沒有什么進入壁壘(獨特性);它們當然不是生金蛋的雞，讓你進入更多的領域(延展性)。肥水不流外人田不過是小農意識，是人性的貪婪和管理能力低下的衍生物罷了。

　　那么，對于一個服裝企業來說，自己的產線是不是核心競爭力?當然不是。雖然有些客戶希望他們有自己的工廠，以增加控制力度，但服裝真正增值的是設計，而不是加工。這些客戶也不會因為你有工廠，就給你更多的生意， 支付更高的價格。凡是你能叫上名字的那些名牌服裝，基本上都是第三方工廠做的，也沒見誰去挑戰這衣服是不是他們自制的，就是因為這些品牌商(1)設計能力強;(2)品牌的認知度高，這才是真正的核心競爭力。

　　相信現在大家會明白，為什么造手機不是羅永浩的特長，而脫口秀看上去更像老羅的核心競爭力。

　　總之，三個條件都具備，才能成為核心競爭力。之所以要強調這點， 是因為對于任何能力，凡是企業決定垂直整合的，走上重資產之路的，總能找到一系列的理由來自圓其說，而這些理由呢，至少會滿足三個條件中的一部分。