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高復雜度

這些巨無霸動輒有幾十個產品線，每個產品線下面的產品種類就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在發展過程中過度分散經營，不能集中在自己最擅長的領域。集中精力與分散經營本身是一對矛盾體：企業一般都是因為側重主業，做得好而變大，市場價值升高（這時的“大”有點偉大的味道，因為它確實做得比競爭對手好）；但變大后，股東就驅使公司多樣化，以減輕風險，于是就走上變龐大的路。

主業發達，企業的資金一般都很充裕，管理層也面臨壓力，因為他們得為閑散資金找出路，總不能老放在銀行里。于是就向別的領域發展。有錢，有人，有客戶群，決定做什么容易，決定不做什么難，這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門的局部利益的驅動，一個又一個的項目、產品就上馬了。但是，公司已經很大，官僚機制復雜，產品開發速度、成本結構往往比不過那些專一產品的小公司，于是就樣樣都做， 樣樣都做不好，掉入大公司的陷阱。

產品線數量失控，導致供應鏈高度復雜

一個公司的供應鏈總有個基本平臺，例如同一套生產、倉儲、運輸、分銷渠道等，這是實現規模效益所必須的。運營層得在基本框架上支持多種產品，而產品復雜度高，產品之間的搭接很小，那就只有定制，給現有的供應鏈系統、流程打上各種各樣的補丁；定制的結果就是越來越復雜；復雜的結果就是效率越來越低；沒有效率就沒有競爭力。

看看那些曾經偉大過的公司，從偉大轉為龐大，八成

歷了這個過程。偉大如英特爾者，也逃不過這一劫。2005年前后，AMD打得英特爾滿地找牙的時候，正是英特爾在多個領域樂此不疲的時候。在硅谷，我當時聽英特爾一位叫Don MacDonald的副總裁關于數字家庭的報告，深感英特爾的觸角伸得可真夠長。結果沒過多久，英特爾就開始動刀，砍掉一些非主營業務，解雇了10500人（總員工數的10%），集中力量應對AMD的挑戰。然后就是AMD的股票一路跌下來，英特爾又過了幾年好日子。

在運營層面，供應鏈的高度復雜度體現為庫存高、交貨時間長、反應欠靈敏、客戶服務水平一般、供應鏈產能過剩。一句話：都是沒效率的體現。拿半導體制造設備行業來說，應用材料是行業老大，每年營收在100億美元左右，典型的巨無霸，啥都做，啥都做不好。它的庫存周轉率是每年3.6次。相應的，競爭對手如泛林研發（Lam Research，也是我的老東家） 當時的規模只及應用材料的五分之一，卻是相應產品領域的佼佼者，庫存周轉在6.3次（2007年數據）。這個行業的庫存成本是30%左右，應用材料的庫存動輒是十幾億美金（他們以前“搞運動”清理庫存時，動輒就注銷幾千萬美金的庫存）， 想想光這庫存就壓了多少資金，帶來多少成本！這也是為什么2003年，兩者的股價都在十幾美金，前者一直在低位徘徊， 直到2018年才達到56美金；而后者則一路飆升，直到189美金

（2018年2月21日）。

庫存是企業運營水平的標尺

產品線數量失控、供應鏈高度復雜為高庫存定下基調；供應鏈的低效率，例如產品質量低、響應速度慢、供應商群膨脹等則為高庫存推波助瀾。有趣的是，高庫存并不意味著高客戶

服務水平。為什么？相信干過這行的人都知道，庫存高，往往是因為放著太多用不著的東西；用得著的呢，往往沒有。這就是庫存控制中的墨菲定律：有用的沒有，沒用的很多。

原因呢，計劃上的先天不足，比如計劃流程混亂、計劃方法欠佳，以及執行上的拖泥帶水，比如供應商的交貨不準時、質量不穩定、生產部門進度計劃頻頻改變。計劃與執行成為一對負循環：計劃差，就得靠執行來彌補，比如時常催貨，結果擾亂原有的執行計劃，導致總體執行更不可靠；執行不可靠， 計劃就得考慮更大的富裕系數，結果就是庫存膨脹，更加彰顯供應鏈的產能瓶頸，結果導致整個供應鏈過激反應，系統增加庫存。等到大家緩過氣來，發現都坐在一堆多余庫存上，于是就開始減庫存。同樣由于計劃上的先天不足，減庫存減過了頭，造成短缺，惡性循環重新來過。

大公司，行為保守，庫存一旦加上去就很難拿下來：加上去時已經得到批準，是“合法”的，庫存高是高，但不會有人

拿你怎么樣。但拿下來，則可能有風險，為公司節省成本不一定能得到回報，而一旦出現問題，就有人找麻煩（聽過庫存控制中的另一“墨菲定律”沒有：放著的時候沒用，拿掉的時候就斷料）。這在那些內部山頭林立、部門之間關系不融洽的大公司更是如此。結果是那些行將就木的巨無霸們，供應鏈的一端守著一堆用不掉的零部件，另一端守著一堆賣不掉的貨，整個就是一個垃圾倉庫。

庫存是放上去容易、拿下來難，公司的流程、制度也是。大公司，在發展的過程中，總會遇到這樣那樣的問題。而解決方案了，就是在現有的系統、流程和規章制度上打繃帶。后來問題沒了，但這些“繃帶”還留在那兒，讓供應鏈更低效。舉個簡單的例子。一個新產品剛投產時，供應商的生產流程不穩定，次品率較高。作為解決方案，公司的質量部門要求供應商在生產流程中加入多個檢驗點，搜集各種數據，做各種分析。后來產品質量穩定了，質檢流程還是照舊，因為誰都不愿承擔“萬一出了問題”的風險。這種避險心理是大公司的通病，也是供應鏈越來越低效的一個原因。

對于本土企業來說， 經歷了二三十年的高速發展后， “大”已經不是問題，“龐大”成了問題。特別是大型的國企、央企，迷信重資產運作，公司、供應鏈龐大不堪，資產回報率一路走低，異常低下，比如在2012年只有4%左右，跟銀行存款利息差不多。這是個大問題，其解決方案在供應鏈運營和管理上，在我的藍皮書《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》中有詳細的探討。

龐大是表面現象，龐大的后面是復雜，而復雜則是真正的問題所在。為了生存，巨無霸們采取各種各樣的措施。成功了，大公司就重回偉大公司的行列（例如IBM）；不成功，則成為下一個并購對象。總的來說，從偉大到龐大的多，從龐大重回偉大的少。而其關鍵措施就是聚焦核心業務，降低產品和組織的復雜度，比如收縮產品線，砍掉過多的不盈利的產品； 縮減供應商數量、集中采購；關停并轉生產設施，砍掉多余人員。簡化了組織和產品線，才能降低流程的復雜度，提高流程效率，集中精力做價值最高的事。

機構精簡是降低復雜度的一大舉措。大公司就如“ 大樹”，得定期把枝枝椏椏修一下。在北美，大公司的重振大都由裁員開始。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，總會有足夠的事做；錢再多，總會有各種項目花出去。閑人越多， 效率越低。為什么？閑人們為了證明自己存在的價值，就給別人制造出很多麻煩來，比如把自己千方百計設計到流程中，層層“把關”；為了證明自己忙，做事反倒拖拉，一天能完成的，非用兩天、三天不可。難怪美國有句話，說如果你想把一件事兒給結了，就交給個忙人吧。

大公司里，不管業務多忙，總有大批的閑人。或許有點極端，在我個人看來，不管任何時候，砍掉5%、10%的人都不會有什么大影響，反倒讓公司的效率更高。在硅谷，我經歷了兩次大規模的裁員，一次是2001年后的網絡泡沫破滅，比如

我所在的公司從5000余人一路砍到2000人不到（我是在裁員結束后進入公司的，但還是切身感受到大幅裁員的影響）；另一次是2008年的金融危機，導致高科技公司的大幅裁員，有些公司高達百分之二三十。裁員的結果是生產效率不降反升， 而且是大幅上升。就美國整體而言，這兩次大型的衰退之后幾年，生產效率都創下歷史新高，公司的盈利也達到歷史高點， 這也是美國能夠從衰退中快速恢復的關鍵。

遺憾的是，不管是裁員還是砍產品，都是極端行為。在沒有壓力，特別是外來壓力的情況下，管理者鮮有動力來做這樣的大手術：都知道是閑人，但花的是公司的錢，我來惹這人干嘛？再說閑人也不是百無一用啊，有些事還是可以給你做的， 總比你自己做要強。都知道有些產品不盈利，只能讓供應鏈更復雜、成本更高，但每一個產品后面都有后臺，都站著一個老總，這就如每個孩子都是有爸媽生出來的一樣。你把他的產品給砍了，他的團隊自然就不要了；沒了團隊，要他這老總干什么？他不跟你拼命才怪了。這些都是產品、組織的復雜度過度膨脹的根源，而且跟公司的規模、所有制、國別并沒有多大關系。

但你不從產品、組織入手，又絕無可能解決這復雜度的問題：產品的復雜度決定了組織、流程和供應鏈的復雜度，因為復雜的產品線需要復雜的組織、流程和供應鏈來支持；組織復雜，在部門利益和閑人們的驅動下，公司的流程只能越來越復雜，效率越來越低下。這些都是大公司病，要解決，需要技巧，更需要決心；與其說是個技巧問題，不如說是個決心問題。這就如壯士斷臂，決心永遠大于技巧。

對于本土的大型國企、央企來說，一沒決心，二不懂技巧，注定是很難“瘦身”，構建偉大的公司和供應鏈。對于非國有企業來說，有決心，但還在摸索方法論。假以時日，他們一定會做得更好，但如何縮短學習曲線，降低試錯成本，是擺在這些公司面前的一個共同課題。

注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，美國亞利桑州立大學MBA。。他的暢銷書包括《供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網站（www.scm- blog.com）查詢最新培訓信息。

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