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　　計劃的先天不足，需要執行來彌補。趕工加急就是常見的彌補措施。沒人喜歡催貨，但催貨是供應鏈執行不可避免的一部分。極端情況是行業性產能短缺，比如2016年后半年以來，關鍵元器件大面積短缺，上至老總，下至采購員，都在催貨，連一些百億級的大公司也不例外：我們去訪問那些公司，發現他們的供應鏈的老總經常不在。問干什么去了，答曰：到供應商那里催貨了——根據催貨者的頭銜，供應商決定分配產能;為了不能輸在起跑線上，那就派老總催貨。本文摘自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》，劉寶紅、趙玲著。

　　隨便抓住一幫供應鏈職業人，問催不催貨，答案都是催;問花了多少時間在催貨，答案都是很多。那你們有沒有催貨流程?催貨這么簡單的事兒，還要有流程?——是的，自上而下、從前到后，那么多的員工花了那么多的資源來催貨，你當然得有催貨流程;否則，就容易陷入混亂，在一團亂麻中浪費了大量資源。

　　以飛利浦公司的一個實際催貨案例為例，公司每一條線都代表一個Email，從客服到供應鏈到生產車間，從質量到工藝到產品管理，銷售與客戶管理自然也在其中，你看有多少Email在“飛舞”。從計劃到執行，從基層到中層，從中層到高層，同樣一件催貨的事，你看有多少人在參與其中。這樣的結果是10%的時間在干活，90%的時間在寫Email、總結和匯報，資源浪費、效率之低下就可想而知了。

　　你當然不想跟這案例中一樣，混亂地跟沒頭蒼蠅一樣;你得正視催貨，按照不同的緊急程度，設立相應的流程，盡量避免重復勞動和減輕混亂。比如有個大型跨國制造企業，每年銷售額有幾十億美金，客戶遍及全球各地。他們按照不同的緊急程度，由不同的人按照相應的流程來催貨。

　　第一優先級：停機待料十萬火急

　　這是優先級最高的催貨。比如客戶的生產線停產待料，或者即將停產待料，客戶的損失或潛在損失重大，由計劃部門的一個小組專門負責催貨。該小組包括一個經理和幾個全職員工，每周7天，每天24小時待命。一旦接到催貨要求，就馬上進行全球庫存分析，征調相應的庫存，以最快的空運方式發送給客戶;如果全球各地都沒有庫存，那就到生產線上，從正在造的產品上卸下來需要的零部件;如果生產線上沒有，那就驅動采購來向供應商催貨。供應商接到催貨指令，必須在4個小時內確認交期。這是級別最高的催貨流程，主要靠電話實時溝通，Email輔助，并且有成套的申訴機制。比如生產線多長時間內不響應，就升級到產線經理、總監、副總;采購員多長時間不回復，就升級到采購經理、總監直至副總。

　　第二優先級：客戶訂單不能滿足

　　這適用于客戶的訂單已經接到，錄入ERP系統了，現有交期沒法滿足客戶需求，不過客戶還沒有到停機待料階段。此類催料一般由客戶服務部門傳入，這個制造商的計劃部門設定另一個小組，專門負責全球物料的分配，并驅動供應鏈來盡快響應。這個小組和上面的停機待料小組一道，是計劃團隊的延伸。整個計劃職能的目標是這樣分解的：計劃員通過設置合理的需求預測、安全庫存，成功滿足95%的需求;剩下的5%呢，則由這兩個催貨小組通過執行來彌補。而這5%的需求中，大概有0.5%屬于停機待料，由全天候執勤的急單小組負責;剩下的需求呢，由另一個小組按照正常催貨流程來處理。

　　第三優先級：計劃參數不能滿足

　　這適用于供應沒法滿足需求預測、安全庫存等計劃參數，但還沒有影響到實際的客戶訂單，由計劃員來主導催貨，是計劃員日常工作的一部分。供需不匹配，ERP系統會自動產生催貨指令，通過電子商務平臺傳遞給供應商;供應商沒法滿足，就作為例外上了采購員的工作清單，引起采購員的注意。問題得不到及時解決，就沿著采購員、采購經理、總監等路線升級。需要注意的是，這個企業的計劃員專注需求預測、安全庫存的設置，著眼幾個星期外的需求，讓采購和供應商能夠滿足總體計劃，以預先解決95%的問題。停機待料、客戶催料旨在解決今天和未來幾天的問題，需要大量精力催貨，計劃員基本不介入。這樣做的目的呢，就是為避免計劃員經常性地陷入執行模式，導致沒有充分的時間來做計劃。

　　上述三種情況優先級不同，催貨的緊急度不同，但在流程上有共性：

　　(1)定義清晰的優先級。一旦陷入短缺狀態，每個人都認為自己的需求最緊急。定義了清晰的優先級，有利于降低執行過程中的溝通成本和減少由此產生的混亂。

　　(2)單一責任人。從客服到計劃到采購，每個產品在每個環節都有唯一的責任人負責;當一線沒法解決時，就升級到管理層。

　　(3)清晰的申訴路線。催貨是打破正常的流程，通過獲取更高的關注來解決問題。一旦得不到需要的關注，就得通過組織措施——申訴來應對。

　　催貨本身是充滿不確定性。這個案例企業劃分優先級，針對不同優先級制定流程的做法，其好處是以簡單對復雜，通過結構化的流程給整個業務系統注入一定的確定性，避免習慣性地陷入混亂。比如你不能讓銷售、客服和計劃都催生產線，那樣的話人人都說自己的需求急，生產線就亂了套。你也不能讓人人都來聯系供應商，那會讓供應商陷入無所適從的境地。同樣，銷售不能一催貨就發Email給采購的總監或副總——這些人位高權重，當然能夠很有效地驅動供應商，但他們不了解操作層面的細節，往往解決了一些問題的同時，制造了更多的問題。而作為中高層管理，你也不能看到這些Email就一頭扎進去，做部下的部下的事，陷入執行模式，因為你還有更重要的全局工作去做。

　　在一個良性運作的供應鏈環境里，催貨是執行任務的一部分。就如這個案例公司，按照目標設計，95%的需求由供應鏈的第一、第二道防線滿足(需求預測、庫存計劃)，按部就班由流程和系統驅動組織;其余的5%由供應鏈的第三道防線滿足(催貨加急)，由組織驅動流程和系統(否則太慢)。但是，在那些惡性循環的企業，催貨則更多的是源自計劃不到位，或者不作為，不可不察。特別是那些“執行導向”的企業，“救火”文化盛行，沉浸在催貨帶來的成就感中，則要更加小心了。

　　注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，美國亞利桑那州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網站(www.scm- blog.com)查詢最新培訓信息。