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關于│林長友總經理
    ·1961年生，先后就讀于哈爾濱科技大學、中國社會科學院研究生院和美國波特蘭大學，獲工學學士學位、研究生學歷，正高級工程師。

    ·1983年大學畢業后，林長友入職長春第一光學儀器廠（禹衡光學前身），先后擔任工藝員、設計員、新產品開發室主任、總工程師、廠長助理。

    ·1998年3月至2002年4月任長春第一光學儀器廠廠長。

    ·2002年4月，出任長春第一光學有限公司董事長兼總經理、總工程師。

    ·2005年1月至2013年10月任長春禹衡光學有限公司董事長兼總經理。

    ·2013年10月至今，任長春禹衡光學有限公司董事總經理兼總工程師。享受國務院特貼，是吉林省優秀高級專家、省勞模。兼任中國機床工業工具協會數顯分會理事長、吉林省光學學會副理事長等社會職務。

時代幸運兒與“東北現象”
    前段時間，林長友先生迷上央視播放的電視劇《歷史轉折中的鄧小平》。這部電視劇講述1976-1984年間鄧小平的政治生涯與中國轉折。內容涉及粉碎四人幫、結束十年動亂，撥亂反正、高考制度恢復等。

    林長友先生對這段歷史別有感觸。1979年，是高考制度恢復第三年，林長友順利考入哈爾濱科技大學，主修精密機械專業，成為高考制度改革時期的最早一批受益者。1983年畢業時，正值長春市著力培養“三化”干部。入黨即為“革命化”，本科學歷便是“知識化”，歲數小則是“年輕化”。此時，林長友先生年僅22歲，是學校300余畢業生中僅有的兩名中國共產黨黨員之一。恰符合條件，被分配到隸屬國家的長春第一光學儀器廠，由此開啟了在“一光”與禹衡光學的31年職業生涯。

    進廠時，長春第一光學儀器廠已有18年歷史，主營光學儀器。從業人員主要為重返城市的文革“老三屆”。這種隔代現象，造就了時代斷層，卻也給予了新三屆機會。

    林長友先生德才兼備、能力出眾，很快便從同事之中脫穎而出，順利地由工藝員、設計員被提升為車間主任。90年代，林長友先生不負眾望進入“老一光”領導班子并很快成為核心成員。80-90年代，國家正推行改革開放政策，以計劃經濟為首的老體制下臺。向市場經濟轉型成為了改革重點。計劃經濟時代，“老一光”承接國家任務，生產單元軍事化，計劃交期都長。而市場經濟時期，業務節奏加快，工作要求明顯提高。

    “老一光”當時處在“知青子弟人員臃腫、企業負債累累”的狀態，同東北區其他兄弟企業一樣，遇到了前所未有的體制性、結構性危機。這便是歷史上有名的“東北現象”。

    “最艱難時期，進辦公室，職工要債；出辦公室，稅務局要稅、銀行要息。”一場前所未有的風雪正席卷禹衡光學。以林長友為首的領導班子，陷入風雪中心。

    如何走出？林長友先生給出兩個字，“改革”！

改革，重煥動力
    改革著實不易！林長友先生早已料到。進入“病癥”核心區域前，他想先找一個“切口”。工資制度改革，成為了改革的“第一刀”。按當時工資制度，“腦體倒掛”、“論資排輩”現象很普遍，“老一光”也存在。為激發企業活力，吸引年輕人才，林長友先生決定打破原有工資制，率先在技術人員中實行談判工資制，以工作業績、貢獻力與創造力為考核依據，對薪資再評級與分配。

    談判工資制在今天已很普遍，但是當年在實行的過程中遇到了諸多阻礙。“不少人，尤其是被評上高級工程師職稱的老員工頗為不滿，他們認為年輕人學歷是高，可經驗不足，一切還得前輩們言傳身教，上手幾個月，高工資拿了，人也跑了！”北京光學儀器廠作為當時行業領頭羊也采取了類似措施，其負責人對林長友先生訴苦道，“大家都住一個大院，回來就被老同事罵。這事，不能跟別人說啊，只能蒙著臉，在被窩里哭。”林長友先生感同身受，可他依然堅持著“來10個，留1個也是好啊！”的新觀念。

    改革的第二項措施便是建立薪酬保密制度。無獨有偶，這再次引起極大爭議：“不公開就不能公平，不公平就難以公正。”制度建立的初衷是“避免因薪酬公開，而出現攀比現象”。“可這畢竟牽涉到員工的切身利益，必須要解釋清楚，可遲遲不能得到員工的理解，爭議從討論演變成了辯論。”辯論持續了一個月之久，直到員工說不出反對的理由。薪酬保密制最終得以執行。

    改革的第三項措施是實行競聘上崗制。林長友先生意識到人才對企業發展的重要性，為了扭轉“老一光”人浮于事的嚴重現象，林長友先生決定改革人事，實行“競聘上崗”制。讓他感到意外的是，“這次大家竟然很一致地贊成。”林長友先生回憶道，“競聘制實行后，設備科的一名統計員，考慮自身情況，決定退出干部崗位，而去競聘一保潔的崗位。競聘臺上，自我反思的深刻言辭，令當場所有人動容。最終，這位干部成功轉型為工人。”第三次改革

    過后，林長友先生總結說，“三次改革跨度長，可這次，仿佛一夜間，大家就體悟到了改革的良苦用心，心態也變得成熟謙遜。”歷經三次改革，員工們不斷反思、學習、沉淀、謙讓，這正是改革的意義之所在。

改制民營，邁進春天
    三項制度改革，如同三次手術，讓“老一光”從一片頹勢的“東北現象”中爬出來，站起來了。然而，國企“后遺癥”并未根治，屬于禹衡光學的春天遠未到來。“后遺癥”主要體現在歷史沿革所造成的競爭力缺乏、效率低下上。

    “當時，一小伙子從上海過來，說起上海與長春工作的區別，直接感受是，上海趕早班的，走得比跑還快，而長春這邊……”跟這些高速發展地區相比，長春節奏已慢成這樣了么？林長友先生心想。“節奏換個說法，即效率，深究一步，其實是結構問題。結構不合理，就需動作補償，動作即人力、資源等的輸出。怎樣的結構，就會產生怎樣的效率。改革開放以來，國家一直提結構轉型，其實有很強的現實意義。待大部分企業轉型成功，你徘徊在原地，雖未退步，卻是落后了。”

    于是，從1993年至2005年，“老一光”開始了長達13年的陸續改制與新平臺建設。個中艱辛，難以言表。而林長友先生最想感謝的是團隊的信賴。“‘老一光’歷史遺留問題眾多。風氣、負債、臃腫人員等等，都成為企業跨越式發展的關卡。那10年間，有人走，有人留下。無論去留，他們都為‘一光’的發展付出太多。而留下的，又成為‘新一光’的主力，讓‘新一光’重新變得茁壯。”到2002年，“老一光”改制成民營，成為“新一光”，形成了民營企業的靈活運行機制。從公司戰略出發，2005年，“新一光”將企業品牌與產品品牌統一，注冊為“禹衡”光學，重整企業組織架構、業務流程和激勵體系，構建全新平臺，使公司真正邁入建立現代企業制度的正軌。

    在歷時20余年的艱辛改制改革中，“一光”終于重獲新生，邁入禹衡光學的春天。

創新，鞏固品牌
    畢業至今，如果把林長友先生最想做的事概括起來，其實就一件：研制出令國人驕傲的高可靠編碼器。

    “老一光”是中國最早一批研制編碼器的企業，在1967年推出第一臺光電編碼器。其組合器件、通道等核心部件均一直自主研發生產。但可靠性問題，一直縛其拳腳。基于此，80年代后期，林長友先生赴日本學習并引進技術，夯實基礎。1994年、1995年，禹衡光學生產的編碼器因其品質卓越，連續兩年被授予馬德里國際質量金獎和銀獎，并對我國成功發射澳星做出重要貢獻，受到中央軍委及國務院的表彰。

    技術引進同時，林長友先生深刻意識到，創新的重要性。

    對禹衡光學來講，“創新”是什么呢？禹衡光學墻面有這樣一段話，“我們不可能總是重復著過去的做事方式，因為圍繞著我們周圍的事情在不斷地變化，我們必須走在變化的前面！”林長友先生認為，“和平年代，變化與需求可能是最大的動力。創新著眼點源于需求與變化。”他透露，“技術引進，讓禹衡光學受益匪淺，但隨時間的推移，這些技術已跟不上需求了。禹衡光學已無法從中汲取更多營養。最終，禹衡光學決定將發展動力落實到創新上來。”這些創新，包括將處理件做進芯片中、注重應用與技術性研發、從軟件角度看待編碼器，自研功能版權芯片等。

    由于技術上的創新，禹衡光學入選為編碼器標準化技術委員單位。近年來，主持制定了《光柵旋轉編碼器》、《光柵角度編碼器》行業標準，參與起草了《光柵角位移測量系統》、《位移編碼器CPE-Bus總線雙向串行通信協議規范》等行業標準。

    2012年，禹衡光學實現了編碼器領域國家“十二五”科技重大專項的首次開題，并承擔國家“十二五高檔數控機床與基礎制造裝備”科技重大專項——《高精度、高分辨力絕對式光柵旋轉編碼器研制》。

    2013年禹衡光學與長春光機所等單位合作，共同承擔另一國家“十二五”科技重大專項——《高集成化單碼道絕對式光柵尺研發及產業化》。同年，禹衡光學被吉林省質量監督局評為“吉林省AAAA級標準化良好行為示范企業”。

    目前，禹衡光學擁有國家編碼器工程中試基地、博士后科研工作站、光學刻劃、復制中心、技術研發中心、計算機中心，各類專業技術人員近150人。共有光電編碼器及光學儀器國家授權專利150余項，是業界擁有知識產權數量最多的企業。主導產品光柵編碼器已形成一百多個系列，五百多種規格。“禹衡”牌編碼器被授予“中國名牌產品”，“禹衡”商標是“中國馳名商標”。在光學儀器領域，改型產品達20項，自主開發的新產品超過30項，占銷售收入50%以上。從產品技術指標、研發能力、產業規模和市場占有率等多角度來看，禹衡光學已無愧為業內之首。

專注，永葆青春
    時至今日，禹衡光學取得的突出成果是有目共睹的，林長友先生功不可沒，但他依舊督促自己、提醒團隊，“從歷史軸看來，禹衡光學確實在進步，要有信心。但從橫軸看來，差距還很大。”他很清楚地認識到，目前編碼器市場依然被國外品牌主導。他們不僅做到了與行業高端用戶“高”配套、“高”整合，還在基礎能力上有所拓展，尤其是通過協議制定，與用戶產生共鳴，最終構建了今天的編碼器市場架構。此外，不得不承認，國外品牌的認可度，也遠高于國內企業。林長友先生也表示，上述這些差距非短時間內可以消除。

    不過近年，國內市場上也出現了一些可喜的變化。例如“國內近年正推廣一些數據協議，或將帶動電機、驅動器、編碼器乃至系統的發展。雖然真正應用要到幾年之后，但這表示我們已逐漸從技術引進消化延伸到技術開發、基礎架構建設等更高層級，無需再依附受制國外企業，正逐步取得主導權。”

    林長友先生認同這些變化，深入探究，不難看出這是積累在起作用。積累怎樣產生？“專注，或是有效途徑。”多次赴歐參展的他對德企稱贊有加，“眾多中小型德企，30-50人，卻可在某一領域做到全球最好，這很令人敬佩。而在中國為何難出現這種現象？往往由于‘廣’代替‘專’與‘協作’成了中國的鮮明特色。企業出現問題，也多從外部找原因，導致內部因素經常被忽略。”

    也許基于此，林長友先生近年品牌建設時，特別突出了內部機制的建設，希望員工多視角發現、解決問題，形成更強合力。品牌定位上，也更為明確：以“圓光柵”和“長光柵”全系列高精度傳感器為主打，為中國裝備制造業提供更高技術、更高性價比的產品與解決方案。目前《高精度、高分辨率絕對式光柵旋轉編碼器研制》專項，進入收尾階段，形成了一個大系列4個型號的產品，編碼器單圈分辨率和多圈計數均達到23bit。《高集成化單碼道絕對式光柵尺研發及產業化》專項也已進入產業化階段，預計2016年底全面完成。

    技術上，秉持“領先一步”理念，傾入更優資源，保持先進性，并與長春光機所建立戰略合作，強強聯合。

    生產上，以建設“04專項”為契機，投資1000余萬元，依據國際標準完善和升級編碼器可靠性實驗室，進一步提高產品規模化與高可靠性生產能力。應用上，高、中、低端市場全面覆蓋。低端如機床主軸、3000-5000脈沖增量式光柵編碼器等市場，實現“有所為，有所不為”，重在性能需求的滿足；中高端市場，如機床、伺服電機用絕對式光柵編碼器，數控旋轉工作臺、機床分度臺用±5”級角度編碼器等，重在產業的拓展，是主攻方向。同時，針對機器人等特別市場，將開發適用專有產品，提供定制服務。

    基于這些建設，2014年，經濟環境整體滑坡下，禹衡光學同比增長6-7個百分點，林長友先生說，“品牌建設，有波折，也會有掌聲，慢慢來，總會更好。”

“老字號”的風采與新使命
    晃眼間，林長友先生已在禹衡光學工作31載。林長友先生感嘆：“一代一代禹衡人的傳承，才有了禹衡光學今天的厚積薄發。自己這一棒總算未掉隊。”曾記得，2007年產業基地新建時的一天，一位退休老人將三輪車停在了院外，朝內出神凝望。老先生80余歲了，被接到休息室時，見到林先生便問，“小林啊，這是在蓋‘一光’的新廠房么……”老人家的眼眶，激動又濕潤。“這時，你能明顯感覺到‘老一代’禹衡人的期望與肩上擔子的重量。”同時，也深受觸動，“老人家退休多年后，還能如此關心企業發展。這在現代企業，已很難見到。”

    林長友先生將這筆遺留財富，稱為：“人情”。

    目前，禹衡光學377位在職員工中，工作25年以上的占1/3。10-25年的占1/3。入職不滿10年的占1/3。超過30年的，近30位。這個數字太驚人，林長友先生自己也感嘆，“太不容易。這么多年同進退，奉獻太多，感謝太少。”在林長友先生看來，團隊的穩固，正是禹衡光學過去乃至未來50年發展的底氣與后盾。

    常說，“一年企業靠運氣,十年企業靠經營,百年企業靠文化。”“50”的禹衡光學，既有著“工業振興”和“中國創造”的民族情結，又肩負著引領業界，保持國產制造業裝備配套精良化、不受制于人的歷史重任，像極歲月的趕路人，在“百年企業”征程中，歷經風雪滄桑，人情取舍，又持重沉穩、活力不減。而歲月“50”，倒更像征程路上，從過去射來的一道光。閉眼，能感到溫暖。回望，可見來路。抬頭，又有灑下的滿眼希望光亮。

    禹衡光學的希望之光是什么？林長友先生這樣表示：不忘“根本”，鑄造出中國人自己的編碼器國際品牌！

    在這光的引領下，禹衡光學正穩步前行……