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　　我們知道，企業(yè)獲取資源的方式有兩種：要么自己做，垂直整合，重資產(chǎn);要么供應(yīng)商做，市場(chǎng)方式，輕資產(chǎn)。兩者的關(guān)系是，企業(yè)選不好、管不好供應(yīng)商，沒(méi)法有效通過(guò)市場(chǎng)方式獲取資源，就轉(zhuǎn)向垂直整合，以重資產(chǎn)方式的獲取資源。本文摘自《供應(yīng)鏈管理：實(shí)踐者的專(zhuān)家之路》一書(shū)。

　　文/劉寶紅

　　供應(yīng)商選不好、管不好，有些的確是情況特殊，比如資產(chǎn)的專(zhuān)用性強(qiáng)，雙方高度博弈，交易成本太高，采購(gòu)方就不得不垂直整合。當(dāng)技術(shù)處于新興階段的時(shí)候，這種情況比較常見(jiàn)。比如在電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域，特斯拉和比亞迪這樣的整車(chē)廠垂直整合度高，建有自己的電池廠，就是這種情形。但是，更多的時(shí)候呢，卻是管理方式簡(jiǎn)單粗放，沒(méi)法有效理順供應(yīng)商關(guān)系，約束博弈，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享成就。

　　如圖1，當(dāng)雙方的利益訴求能夠清晰表述，一是一、二是二，我們會(huì)通過(guò)合同來(lái)約束雙方的博弈;當(dāng)雙方訴求有很多不確定性，沒(méi)法清晰表述時(shí)，我們就得借助關(guān)系來(lái)約束雙方行為。持幣購(gòu)物是百分之百地靠合同約束，采購(gòu)方不承擔(dān)任何重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，但管控力度也最弱;垂直整合是百分之百地靠關(guān)系約束，采購(gòu)方的管控力度最強(qiáng)，但也承擔(dān)全部的重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn);兩個(gè)極端之間還有好幾種形式，我們這里總結(jié)為協(xié)作關(guān)系、競(jìng)合關(guān)系、代工關(guān)系。

　　換個(gè)角度看，持幣購(gòu)物完全依賴(lài)市場(chǎng)機(jī)制，有選擇、沒(méi)管理：供方市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)，需求可清晰描述，這個(gè)供應(yīng)商不行，換一個(gè)就得了。相反，垂直整合則完全依賴(lài)管理行為，沒(méi)選擇、有管理：這活兒歸自己的工廠做，你沒(méi)有選擇的余地，不喜歡也得想辦法跟工廠協(xié)作，把問(wèn)題解決了。從完全靠市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)，到完全靠?jī)?nèi)部管理協(xié)調(diào)，中間有很多組合，究竟多少靠市場(chǎng)，多少靠管理，取決于采購(gòu)方的管理能力，也就是如何有效約束供應(yīng)商的博弈。

　　圖1 從垂直整合到持幣購(gòu)物，中間有很多選擇

　　(1)協(xié)作關(guān)系

　　協(xié)作關(guān)系下，需求的不確定性很大，很難通過(guò)合同來(lái)描述，合同的約束力有限，供應(yīng)商的行為更多地需要協(xié)作意愿、長(zhǎng)期關(guān)系來(lái)約束。“關(guān)系”在這里就是“社會(huì)契約”，讓供應(yīng)商不計(jì)較一時(shí)的得失，為更大更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)共同努力。協(xié)作關(guān)系下，雙方的互動(dòng)很頻繁，雙方的溝通障礙少。

　　協(xié)作關(guān)系有三點(diǎn)要求，我們?cè)谝院筮€會(huì)詳細(xì)談到：(1)長(zhǎng)期關(guān)系，供應(yīng)商的短期損失可以在長(zhǎng)期得到回報(bào);(2)供應(yīng)商的數(shù)量有限——協(xié)作關(guān)系需要大量的資源來(lái)維護(hù)，我們沒(méi)法跟每個(gè)供應(yīng)商都建立協(xié)作伙伴關(guān)系;(3)共同解決問(wèn)題，而不是把問(wèn)題轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。

　　企業(yè)管理能力不足的時(shí)候，上述三點(diǎn)一點(diǎn)也做不到：供應(yīng)商選不好、管不好，所以一直在找供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)商數(shù)量膨脹;沒(méi)有能力推動(dòng)內(nèi)部職能協(xié)作解決問(wèn)題，就把問(wèn)題轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商;沒(méi)有能力做出長(zhǎng)期承諾，短期關(guān)系就盛行。所以即便是協(xié)作關(guān)系，也是暫時(shí)的，很快會(huì)變成競(jìng)合關(guān)系。

　　(2)競(jìng)合關(guān)系

　　競(jìng)合關(guān)系下，雙方面臨的不確定性相當(dāng)大，不能清晰地通過(guò)合同來(lái)約束;雙方的互信不夠，也不能完全基于關(guān)系來(lái)約束行為。供需雙方互相依賴(lài)，互相提防，邊打斗，邊合作。供應(yīng)商關(guān)系中，競(jìng)合關(guān)系最為挑戰(zhàn)，對(duì)采購(gòu)方的管理能力要求也最高。

　　作為解決方案，我們要么改善商務(wù)關(guān)系，把競(jìng)合關(guān)系轉(zhuǎn)化為協(xié)作關(guān)系;要么推動(dòng)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、系列化，把競(jìng)合關(guān)系轉(zhuǎn)化為代工關(guān)系或持幣購(gòu)物。但企業(yè)的管理能力不足時(shí)，兩條路都走不通，那就要么繼續(xù)在競(jìng)合關(guān)系下掙扎，要么就垂直整合。

　　(3)代工關(guān)系

　　代工關(guān)系下，雙方的合作界面相當(dāng)清楚，但沒(méi)有持幣購(gòu)物那樣簡(jiǎn)單;不確定性有，但相當(dāng)?shù)停p方的關(guān)系可以主要通過(guò)合同來(lái)約束。跟持幣購(gòu)物不同的是，供應(yīng)商需要按照采購(gòu)方的要求來(lái)定制，雙方的互動(dòng)也比持幣購(gòu)物更多。

　　代工關(guān)系下，理想的情況是采購(gòu)方?jīng)]有進(jìn)入制造領(lǐng)域的意圖，代工商沒(méi)有推出自有品牌的計(jì)劃，雙方的能力互補(bǔ)，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系較弱，協(xié)作基礎(chǔ)較強(qiáng)。但即便是這樣的理想情況下，雙方都不想互相綁定，采購(gòu)方在尋找更好的代工商，代工商也在尋找更多的客戶(hù)。這種表面上的整體均衡，經(jīng)常可能變?yōu)榫植康牟痪猓热绠a(chǎn)品升級(jí)換代，需求的不確定性增大;工藝鎖定了，代工商的議價(jià)能力增加;代工商想推出自有品牌，跟采購(gòu)方競(jìng)爭(zhēng)等，都可能變成競(jìng)合關(guān)系。

　　可以說(shuō)，在供應(yīng)商關(guān)系中，競(jìng)合關(guān)系是常態(tài)。協(xié)作關(guān)系處理不善，可能惡化成競(jìng)合關(guān)系;產(chǎn)品、技術(shù)升級(jí)換代，需求的不確定性增加，原來(lái)的持幣購(gòu)物、代工關(guān)系也可能復(fù)雜化，成為競(jìng)合關(guān)系。企業(yè)管理能力不夠，協(xié)作關(guān)系建立不起來(lái)，競(jìng)合關(guān)系又?jǐn)[不平，結(jié)果就是要么繼續(xù)輕資產(chǎn)，承受供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn);要么轉(zhuǎn)向垂直整合，以承擔(dān)重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)。

　　就拿京東的自建物流來(lái)說(shuō)，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，跟物流商的競(jìng)合關(guān)系難以有效管理，京東就自建物流，重資產(chǎn)進(jìn)入物流領(lǐng)域;重資產(chǎn)不是最經(jīng)濟(jì)的解決方案，成本做不低，京東物流最終被剝離。這一詳細(xì)過(guò)程，我另有專(zhuān)文闡述。這里的問(wèn)題是，京東能否避免這樣的輪回?

　　其實(shí)，京東的問(wèn)題跟別的領(lǐng)先企業(yè)沒(méi)什么本質(zhì)不同，那就是供應(yīng)商的能力沒(méi)法支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，而為了改善能力，勢(shì)必需要投入專(zhuān)屬性強(qiáng)的資源，主要是固定資產(chǎn)。為什么有的企業(yè)能夠通過(guò)供應(yīng)商得到這樣的資源，而有的企業(yè)則陷入垂直整合，最終又不得不剝離重資產(chǎn)的輪回?

　　就拿智能手機(jī)來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果垂直整合了一部分能力，比如芯片設(shè)計(jì);但對(duì)于生產(chǎn)制造，卻一直堅(jiān)持輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略。蘋(píng)果的需求相當(dāng)復(fù)雜，不確定性非常大，資產(chǎn)的專(zhuān)用性強(qiáng)，他們是如何管理競(jìng)合關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)作關(guān)系呢?我想其中一個(gè)重要因素是蘋(píng)果的供應(yīng)商和供應(yīng)鏈管理能力更強(qiáng)，而且愿意分擔(dān)一些重資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，比如買(mǎi)斷產(chǎn)能、提供設(shè)備、給供應(yīng)商一定的業(yè)務(wù)承諾等。

　　也就是說(shuō)，在持幣購(gòu)物和垂直整合之間，蘋(píng)果這樣的公司找到了第三條路;京東、亞馬遜這樣的企業(yè)供應(yīng)商管理能力更弱，結(jié)果就走上重資產(chǎn)之路，承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)，付出更大的代價(jià)。

　　重資產(chǎn)決策動(dòng)輒涉及大筆的投資，后面有很復(fù)雜的原因，我不想也不能夠一一分析。我發(fā)現(xiàn)的共性是，最終選擇輕資產(chǎn)的企業(yè)一般比較成熟，管理能力強(qiáng)，在供應(yīng)商管理上能采取差異化的做法;而走重資產(chǎn)垂直整合之路的呢，管理能力一般更弱，對(duì)待供應(yīng)商非黑即白，在尋找第三條路上能力不足。很多新興企業(yè)屬于后者，他們強(qiáng)于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新而弱于供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)上吃的虧、受的罪還不夠多，在重資產(chǎn)上試了很多錯(cuò)。