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在很多企業，供應鏈是圍繞量產需求設計，以效率為導向，成本能做低，但速度做不快。這往往成為新產品開發的挑戰，因為研發雖然關注成本，但更關注速度。研發的需求得不到有效滿足，就對供應鏈很不待見?？瓷先ミ@是研發的行為問題（對供應鏈不好，不待見），其實解決方案在供應鏈的能力上：（供應鏈）不改變（支持新產品的）能力，（研發）就不會改變（不待見供應鏈）的行為。所以，表面上看是（研發的）行為改變，實質上是（供應鏈的）能力建設問題。讓我們拿個案例來說明。

硅谷有個高科技制造企業，一二十億美金的規模。跟任何技術公司一樣，該公司的研發人員整天被最后期限趕著走，不管是來自客戶、新產品還是項目的，日子過得很悲催。他們對供應鏈的最大抱怨呢，就是速度太慢。比如工程師們想買點簡單的東西，做個試驗什么的，知道了供應商，知道了價格，光讓供應鏈部門下個訂單，不等個3天5天的時間，這訂單就是出不了門。

為什么這么慢呢？兩個主要原因：其一，采購員既支持量產，也支持新產品開發，采購員的面前任何時候都排著一長串兒的訂單，主要是量產的。先來后到，工程師的訂單來了，排隊動不動就得一兩天。其二，公司的制度、流程是圍繞量產的、重復性需求設定，對于研發的一次性采購，要加上額外的審批，采購審完財務審，層層審批顯著增加了周轉周期。速度慢，研發人員很有意見，就給供應鏈很多壓力，支持新產品開發的采購經理的日子就很難過，很少有人能熬過兩年。

那怎么辦？你不能在研發人員難伺候上做文章；你得從有效滿足他們的合理需求上著眼。那就是提高供應鏈的能力，以滿足工程師們的需求，從而改變他們對供應鏈不友好的行為。這樣，我們的聚焦點就成了能力建設。前面已經多次說過，能力是個三位一體的概念：組織、流程和系統。這個高科技企業的供應鏈部門正是從這三個方面出發，提高供應鏈支持新產品開發的能力。

先說組織。為加強對新產品的支持力度，該公司配備了幾個專職的采購員。這些采購員不處理量產訂單；他們的全職工作就是支持設計人員的需求，從確認需求到下訂單、跟單、收貨，盡可能快地滿足工程師需求。這樣，訂單的處理周期大幅縮短。除了人員建制外，組織措施還包括績效考核。比如對這幾個新產品的采購員，該公司開始統計訂單發送速度，比如在X小時內，應該有Y%的訂單發送給供應商，每周、每月考核?？冃Э己蓑寗訂T工行為：這些采購員自然更加認真地及時處理工程師的訂單。

再說系統。對于工程師的一次性零星需求，該公司設計了一個簡單的Excel表格，讓工程師填寫要買的零星物料和供應商信息，填寫完畢就發送到一個專用的Email信箱。表格一旦進入那個Email信箱，系統就開始計時。那幾個全職的新產品采購員呢，時時都緊盯著這個共用信箱，看到Excel表格就盡快處理。人們提到系統，總覺得需要投入很多資源，其實未必，比如這里的系統措施，在收發郵件的Outlook系統里稍作設置即可，不需要任何額外投資。

最后說流程。組織調整了，比如設立專門的新產品采購員，也意味著流程的調整：工程師的采購需求產生了，就再也用不著跟量產需求一起排隊。在審批流程上，該公司也簡化了采購對工程師需求的審批。想想看，工程師想買點雜七雜八的東西，用途大多是研發項目，作為技術外行的采購，你何德何能，能夠判斷花費是否合適？

誰能判斷這些需求是否合理？——是工程師們自己的老板。是花研發部門自己的錢，工程師的老板，有時候是老板的老板都批準了，還要采購批準啥呢？這些小額采購，金額不大，即使給工程師們打了“水漂”，又有多少損失呢？我不是說不應管控這個風險；我說的是風險管控與制造的麻煩相比，性價比不一定合算——我們在解決一個問題的時候，往往會制造另一些問題，關鍵是要看解決的問題多，還是制造的問題多。

對于硅谷的這個企業來說，訂單處理速度只是供應鏈改變能力、技術人員改變行為的一個簡單例子。這些舉措其實都沒有什么特別的技術含量，也不用多少投資。關鍵是要意識到，內部客戶對待支持職能的態度（行為），根本上是取決于我們支持職能的能力；不改變支持職能的能力，就很難改變內部客戶的行為。讓我們再舉個例子，看這個公司是如何改變供應鏈的能力，以改變工程師的行為的。

拿產品的入庫為例。和很多公司一樣，硅谷這個高科技公司的設計人員火急火燎，催促供應商快點交貨，但一旦貨到了自家倉庫門口，就如石沉大海，“走流程”動輒就得幾天時間。比如在這個硅谷公司，供應商的產品送到倉庫，就得排隊，等候錄入ERP，這一等就是小半天——跟上面的訂單處理一樣，隨時都有一大堆量產的物料在等著入庫；好不容易錄入ERP，又開始排隊，等著搬到貨架上，小半天又過去了；上了貨架，還得排隊，等候送到工程師的辦公室。就這樣，工程師一邊在火急火燎催貨，供應鏈卻在慢條斯理，按部就班地走流程。你說工程師們能給供應鏈好臉色嗎？又是一個典型的工程師的行為，取決于供應鏈的能力。

那解決方案呢，還是得從供應鏈的能力建設著手。這個企業的供應鏈先從系統上開始，把所有工程師的訂單都識別出來（這容易，比如SAP里，以47開頭的一般是工程師訂單）；對這些訂單，要求供應商用橘色的包裝來識別。然后他們培訓供應鏈上的各個職能，從物流到倉儲到搬運，凡是看到橘色的包裝，都得放下手頭的活兒，優先處理橘色包裹——這也是組織和流程措施。一下子，這就把大段大段的排隊等候給拿掉了。

想想看，倉庫收發的材料中，絕大多數的是給生產線的；現在讓為數甚少的研發訂單插隊，對生產線的總體影響沒什么，但對工程師們來說卻是天壤之別：以前收發流程慢，經常見工程師自己駕車到供應商處拿貨，浪費工程師的寶貴時間不算，后續的賬實不符、供應商付款問題又是一大堆（工程師拿到料了，卻沒有及時或干脆不補流程，賬實不符）；現在有了橘色包裝、優先通道，入庫的延誤盡量減少了，倉庫又設了一個專人，整天的任務就是給工程師們送貨（組織措施），工程師們自然就用不著到供應商現場去拿貨了，而相應的賬實不符問題也得到了根治。又是一個工程師的行為改變（不到供應商處拿貨），取決于供應鏈的能力提升。

上面兩個例子只是該公司的供應鏈提升能力、更好滿足新產品開發的一部分，從而改變內部客戶的行為，改善與供應鏈的關系。各種舉措，不管是組織、流程還是系統措施，其實都沒多少“技術”含量，也用不著多少投資，卻對提升新產品開發的支持力度有顯著意義。

不理解這些的呢，總是抱怨研發太強勢，不愿“善待”供應鏈；理解這些的呢，則善于從自身找問題。畢竟，用一句老話講，會埋怨的埋怨自己，不會埋怨的埋怨別人。企業人是理性的，組織行為也是。在一個公司里，一個職能不被“待見”，根本原因，鮮有例外，都在于那個職能的能力：能力不足，沒法有效解決內部客戶的問題，或者制造的問題比解決的還多時，受到影響的職能怎么會拿正眼看你呢？