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我們知道，供應鏈管理是對從供應商到客戶之間的商業流程和商務關系的集成管理，以給客戶更具價值的產品、服務和信息，同時最小化供應鏈的成本。最簡單的供應鏈是一層關系：一個客戶和一個供應商；復雜的供應鏈則可能有多重客戶、多重供應商關系，從而在客戶端有直接客戶和最終客戶的說法，在供應商端有一級供應商和二級、三級供應商的說法，形成多重供應鏈。

拿蘋果公司的iPhoneX為例。就生產環節講，富士康給蘋果做生產組裝，是蘋果的直接供應商（也叫一級供應商）；臺積電、三星給富士康供應芯片，是富士康的直接供應商、蘋果的二級供應商；我曾就職過的公司給臺積電和三星提供制造設備，是臺積電和三星的直接供應商、富士康的二級供應商、蘋果公司的三級供應商。就銷售環節講，蘋果公司是供應商，供貨給電信商；電信商進一步供貨給自己的門店；然后iPhone到了消費者（最終客戶）的手上。

在上面的供應鏈中，產品是從供應商的供應商流向客戶的客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動。供應鏈管理實際上是對產品流、信息流、資金流的集成管理。

　　圖1供應鏈管理是三流集成

產品流與信息流

顧名思義，產品流是產品的物理流動，涉及采購、生產、倉儲、運輸等。其管理重點是以最經濟、有效的方式采購、制造、運輸和銷售產品。例如對零售業巨頭沃爾瑪而言，在哪里選擇供應商，在哪里設置一級配送中心、二級配送中心，在哪里開店，都得考慮生產、倉儲、運輸、銷售的綜合成本是否最低。產品流是供應鏈的根本。供應鏈之所以存在，是因為有產品流。

從概念上講，物流是產品流的重要部分，但又不是產品流的全部。物流說到底是把產品從A地搬到B地（或許有點過于簡化），本身并不對產品增值。例如一臺電腦，不管是在北美還是大陸，它總是一臺電腦，不會因為從北美搬到大陸就增加功能或性能更優。增加庫存時間、庫存地點也是。這也是為什么豐田生產系統力求零庫存，把二次搬運減到最低等。而產品流還包括增值的生產過程，例如在生產企業內，設備布局、工藝流程等都屬產品流的范疇。

反過來講，產品流也不是物流的全部。物流不但包括產品的流動、存儲，也包括與之而來的信息流等。這兩個概念用英語來表達就很清楚：產品流是MaterialFlow或ProductFlow，直譯過來，就是物料或產品的流；而物流對應的英語是Logistics，傳統上被譯作“后勤”，“物流”一詞據說是來自日語。產品流和物流在字面上容易混淆，但產品流與后勤則很清楚地不是一回事，你就知道這產品流和物流不能等同使用。

說完產品流，再說信息流。信息流與產品流、資金流結伴而行，可以說是供應鏈的神經系統，支配產品流和資金流的運作。舉個簡單的例子：你要寄一個包裹，填寫的表格就是為溝通信息。包裹的流動形成產品流，表格的流動則形成信息流。表格支配著包裹的流動。對一個多重的復雜供應鏈，信息的有效流動非常重要，也往往比產品流更難管理。例如你問有經驗的進出口人員，他們八成會說，單據比產品更難對付（單據構成信息流）。如果出問題，八成便是單據出了問題，要么是單據丟失，要么是與實際貨量不符，要么是地址有問題，要么是格式不符合入關要求。

再比如你寄的包裹丟了，其實包裹本身真正丟掉的概率很低——它總是在地球的某個角落；丟掉的是單據，或者說單據與包裹分離，是個信息流問題。在質量管理中，大多質量問題不是單純的制造問題，而是信息問題，例如貨量不準、貨號出錯、包裝不妥、標簽出錯、質量檢驗證書沒附上等，都是信息問題而不是實物問題。而需求預測信息沿供應鏈傳遞時出現的失真，歷來都是供應鏈管理的老大難，會在后文詳述。

對于供應鏈管理來說，我們更多的時候是在跟信息流打交道，特別是職位越高，工作對象越是信息流。信息流來自信息的流動，而信息則來自于數據。如何確保數據的準確性，并從中提煉出合適的信息，是管理者的一項重要任務。用羅技科技（Logitech）前供應鏈副總裁DennisArnow的話來說，就是作為高級管理者，他最關注的是數據。是的，身處供應鏈管理金字塔的塔頂，數據、信息才是對供應鏈的綜合掌控。沒有合適的數據和信息，就談不上供應鏈管理。這也是為什么供應鏈的改進經常和信息系統的實施、改進分不開。比如從2005年開始，英特爾開始公司范圍內的供應鏈轉型，以提高客戶服務水平，同時降低庫存和成本。與之結伴而行的公司的IT部門。識別問題、分析問題、做出決策，都離不開IT系統的支持。供應鏈再造，往往要求對IT系統的再造。

說到信息流，就不得不提信息技術。長期以來，人們經常把信息流問題與信息技術問題等同。其實信息流不暢通有信息技術方面的問題，但更多的是人為因素。舉個簡單的例子：別的公司都用電子郵件了，這家公司還用雞毛信，那是個典型的技術問題。但是，即使IT幫助安裝了電子郵件系統，公司各部門、人員之間還是不共享信息，那則是人為壁壘問題。在供應鏈里，出于種種商業考量，公司與公司、部門與部門、人與人之間并不愿意分享信息，是造成供應鏈低效的一大原因。例如供應商擔心采購方利用自己的生產信息要求降價，或泄露給供應商的競爭對手，就不允許采購方的技術人員訪問自己的生產線，影響了質量問題的順利解決。

信息技術可以降低信息處理和傳遞的成本，并減小傳遞時的失真，但沒法克服供求各方的人為壁壘（即商業問題）。商業問題需要商業解決方案。依賴信息技術只能是緣木求魚，例如實施了ERP系統，就希望很多供應鏈問題迎刃而解，其實是ERP系統實施失敗的一大原因。比如上世紀八九十年代，ERP剛傳入中國，一些大型企業導入ERP，希望能解決公司的各種問題。但因為業務流程不清楚、部門關系不順暢，這些ERP實施大都以失敗告終。

我有一些客戶，有的規模都達到年營收100億左右，還沒有ERP，信息流異常低效，比如圍繞訂單操作，動不動就有幾十成百個采購員，典型的人海戰術。談到很多問題的時候，他們常用的一句話是“上了ERP后就好辦了”，讓人不由得聯想起莫泊桑的小說《我的叔叔于勒》中的一句話“如果于勒竟在這只船上，那會叫人多么驚喜呀”——你知道，于勒在那條船上時，并沒有解決問題。我給他們解釋，供應鏈的一些根本問題，比如流程不健全、部門之間欠缺協作是商業問題，上了ERP也在那兒，甚至更嚴重：上ERP系統前，員工的敵人只有一個，即低效的流程；上了系統，他們的敵人反倒多了一個，不但要繼續跟不合理的流程作斗爭，而且要和不合理的系統作斗爭——當流程不合理時，標準的系統就注定很難合理，問題只能更多。這也是為什么ERP實施失敗的悲劇多多，“不上ERP等死，上ERP找死”。

可喜的是，這幾年來，ERP實施失敗的悲劇越來越少。根本原因在我看來有二：其一，本土企業的管理水平有了顯著的提升，業務流程比以前更規范；其二，更重要的是，企業認識到信息系統沒法解決流程問題，愿意花錢來理順業務流程——以前實施ERP時，一談到業務流程梳理，企業總覺得自己能夠對付，不愿意花費大筆經費給第三方，不過如果能理順的話，為什么沒理順呢？現在企業終于認識到，這筆錢是應該花的。在北美，IT項目的費用中，一半以上是花在非IT系統本身，而是花在流程梳理等上面。

產品流的最大挑戰不是生產、運輸或倉儲，而是供應鏈的透明度，即在供應鏈中，產品具體在哪個環節，有多少，說白了，還是個信息流問題。這問題看上去簡單，卻是困擾企業多年的老問題。不管是條形碼還是RFID，還是這幾年火熱的工業4.0，一大目的就是增加供應鏈的透明度，通過改善信息流來提高供應鏈的效率。

資金流是企業和供應鏈的“血液”

資金流看上去沒有產品流、信息流重要，卻是盤活供應鏈的關鍵。相信有些人對上世紀九十年代的“三角債”還記憶猶新：公司甲欠乙的錢，乙欠丙的錢，丙欠甲的錢，形成一個死循環。這其實是供應鏈的資金流出現問題。資金流中斷，導致很多行業整體陷入困境。2008年的金融危機中，美國政府之所以注資7000億美金給各大金融機構，并大幅降低利率，就是為降低企業的融資成本，確保資金流通暢。

資金流是企業和供應鏈的“血液”。造成企業倒閉的第一原因不是資不抵債，也不是虧本，而是資金周轉不靈。虧本是慢性病，就如吃不飽飯，餓是餓著，但不會立即餓死；資金周轉不靈則如腦中風，用不了多久就會死人。試想想，如果一個公司沒有資金支付供應商的貨款、發員工工資、付水電煤氣費，這公司還能撐多久？

很多情況下，資金流問題與庫存問題并存。而庫存則與信息流息息相關，例如“牛鞭效應”中需求預測信息延供應鏈傳遞時失真、放大，導致整條供應鏈過量生產、過度擴張、庫存積壓，從而導致資金積壓嚴重；采購方因為商業原因故意隱瞞市場數據，或者因為擔心供應商的產能不足而故意拔高預測，都會導致供應商過度生產，庫存積壓。所以資金流問題往往取決于信息流的解決方案。“拿信息換庫存”也是拿信息換現金，即通過鼓勵供應鏈伙伴及時、準確地共享信息，來減小“牛鞭效應”、減少庫存、減少資金積壓，從而盤活整個供應鏈。

　　圖2資金流與庫存息息相關（應收賬款、多余產能其實也是庫存）

對三條流的研究可以寫很多本書。仁者見仁，智者見智，盡管眾多的研究者、實業家的觀點并不完全一致，但有一點卻很一致，那就是必須從供應鏈的整體來看待產品流、信息流和資金流。比如信息流通暢了，產品流就流暢（信息流驅動產品流）；產品流快了，庫存就低（產品的停滯形成庫存）；庫存低了，更多的現金就進入流轉，資金流就通暢。這些都降低了供應鏈的成本，提高了供應鏈的速度。這就是供應鏈管理。供應鏈績效的改進呢，也會體現在產品流、信息流和資金流上。如果要解決供應鏈的系統問題，也得著眼這三條“流”，從三條“流”上獲取系統解決方案。