供應商群整合為什么困難重重,甚至屢屢失敗呢?依我看來,關鍵在于是在解決問題呢,還是光制定政策。
先看是解決誰的問題。供應商群整合首先解決的是采購的問題:采購要一輪又一輪地降價,采購想減少工作量,采購想獲得更好的服務。這些不一定是別的部門的問題(當然他們會受到影響,直接或間接)。例如設計部門需要供應商出貨速度快,至于能否支持量產則無關緊要(至少在新產品開發期如此);生產部門要求交貨準時,質量可靠,價錢高低與他們關系不大。作為采購部門,如果只想解決自己的問題而制定政策,注定要失敗。舉個我親身經歷的例子。
十幾年前,我從商學院剛畢業,加入硅谷的一個高科技公司管理供應商。工作開始不久,就遇到管理機械加工件的同事作報告,主題是供應商整合。他的處境也夠慘:兩三千萬美金的采購額,卻有四五十個供應商。分攤下來,對哪一個供應商也沒有絕對支配權。到哪兒去降價、要折扣?年復一年的成本節省指標,如何實現?這同事是個美國黑人,光頭,體格如NBA的球員,健談如國會山的議員。一番慷慨陳詞,聽者動容。但兩年之后,問題如舊,癥結何在?設計人員的需求沒有被滿足。
原來他的合格供應商清單是圍繞量產要求制定的。這些供應商規模大,"船大難調頭",交貨速度沒有小公司快。公司的按時交貨率又偏重于量產件,例如達到95%就算優秀,但遲到的5%大都是設計部門的新產品,那么對設計部門來說按時交貨率有多差,可想而知。于是他們就以各種借口采用清單外的供應商。清單外的供應商為拉生意,就刻意滿足設計人員的要求。但轉入量產,黑人同事的控制能力增強,便盡量把生意轉移到合格供應商處(注意:并不是所有的零件都可以轉廠)。這導致一系列問題:
第二,新產品開發又苦又累,非合格供應商支持工程師,就是寄希望于量產。好不容易量產了,生意卻飛了,等到下次工程師打電話過來,這非合格供應商還會接嗎?而設計人員也就只得再找"愿者上鉤"的供應商,開始下一輪的游戲。
第三,沒被轉廠的那些零件往往量小、生產難度大,成了非合格供應商的"雞肋",食之無味,棄之可惜,為日后的質量、交貨問題埋下伏筆。供應商的數量也就在這一輪又一輪的游戲中膨脹。
黑人同事焦頭爛額,每天在救火和罵人中度過:不是生產線斷料,就是供應商質量問題。先是罵供應商,自然是那些非合格供應商:說好上周五就送來的貨,都遲到一星期了,還不見蹤影;好不容易送來了,還是次品,你們會不會做生意?然后是罵設計:合格供應商的產能利用率只有70%,你們還到處找非合格供應商,居心何在?唯獨不罵他自己,因為在他看來,所有的真理都掌握在他手里。
當時我管理鈑金,一開始也存在類似的問題。鑒于機械加工件的問題,于是就采取了一系列不同的做法:(1)設立新產品按時交貨率,要求供應商不得低于95%,以滿足新產品開發和設計人員的需要;(2)明確規定,任何零件,多家詢價,一次發標。那意味著如果不支持新產品開發,過了這村,就沒這店,供應商就得不到任何新生意。
這下合格供應商們慌了,因為不再是以前的"不管別的供應商怎么爭,到了量產還歸我們"。于是紛紛劃分專門生產設備、分配專人來支持新產品開發----這對他們也沒多少額外成本:經濟低迷,他們的產能利用率連50%都不到,劃分出來一些設備,指派專人支持新產品開發也沒什么。這個人的全職工作就是等著電話鈴響----我們的工程師一有需求,這老兄二十分鐘后已經到了工程師的辦公室,各種要求當面講清,圖紙、規范交割清楚,半個小時后,機床已經啟動了。沒多久,樣已經打好,親自送給工程師了。
設計人員得到他們想要的,自然用不著找別的供應商;合格供應商也一次招標就獲得生意,不確定性因素大減,也不用擔心自己辛辛苦苦支持開發,新產品卻在二次招標中流入競爭對手;采購人員也通過多家詢價確保價格合理,并且確保新生意流入合格供應商,可謂是一舉三得。隨著時間流逝,老產品下市,那些"雞肋"型供應商也自動被淘汰,供應商群就自然被整合。這一系列舉措實施幾個月下來,新產品的交貨率穩步達到90%以上,有些供應商甚至達到100%。這困擾多年的問題也得到了解決。
上面的例子盡管來自制造業,但有其普遍意義:
第一,不管在哪個行業,哪個公司,供應商群整合都是牽一發而動全身,一定要權衡各方面的利益,通過滿足各方的正當需求來縮減供應商數量。光制定政策,不解決問題注定是要失敗的。第二,千里之行,始于足下。看上去動輒千百萬,甚至上億元的供應商整合方案,其實都得落實到一個個具體的零件。不積小流,難以成江海。每個零件都不能忽視,否則只是空洞的戰略一個,注定要失敗。相反,供應商數量的失控,也正是從這一個個的零件開始。防微杜漸,就得從這些看似微不足道的小事做起。
供應商整合后,就是與優選供應商建立長期合作伙伴關系。美國傳統的供應商關系為短期關系,例如合同期限為一年左右,每年競標,重新發標。這在市場充分透明的情況下可以,但對采購產品復雜、技術含量高、開發周期長的情況則不適應。例如飛機引擎,動輒需要幾年甚至成十年來開發、試產和量產。再如半導體設備行業,供應商從投資科研到投產到量產,周期短的都在3到5年。如果不以長期關系為基礎,雙方缺乏信任,如果是買方市場,采購方就拼命壓價;等轉到賣方市場,供應商就連本帶利扳回來,就這樣形成怪圈,更難互增信任,相互協作。在長期關系下,例如雙方簽訂3到5年的合同,約定一次性降價和以后年復一年的降價指標,約定績效、標準和管理流程,然后就進入履約階段,不用年年談判、年年傷感情。
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