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    供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶，供應(yīng)鏈管理是對貫穿其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的管理與優(yōu)化。但對大多數(shù)公司來說，管理往往止步于一級供應(yīng)商，即跟公司直接有訂單交易的供應(yīng)商。而對于那些具備獨特的技術(shù)、工藝的二級、三級甚至四級供應(yīng)商（以下統(tǒng)稱下級供應(yīng)商），采購方認(rèn)為應(yīng)該歸一級供應(yīng)商管理，因為他們直接跟下級供應(yīng)商有訂單交易；而一級供應(yīng)商呢，往往因為缺乏技術(shù)和管理能力，沒法對下級供應(yīng)商實施行之有效的管理。于是，下級供應(yīng)商在很多公司就屬于“三不管”，有供應(yīng)商選擇（比如由采購方的設(shè)計部門選定），但是沒有后續(xù)管理，或者說管理不善，是供應(yīng)鏈的一大風(fēng)險源。

    下級供應(yīng)商之所以存在，是因為他們有獨特的經(jīng)濟(jì)或技術(shù)價值，也是專業(yè)分工的結(jié)果。比如螺絲釘雖說簡單（當(dāng)然，安在波音飛機上的并不簡單），技術(shù)難度不高，但從經(jīng)濟(jì)角度講，專業(yè)的螺釘廠家在成本上更具競爭力，所以一級供應(yīng)商往往從下級供應(yīng)商處采購。這就如簡單的持幣購物，一級供應(yīng)商完全有能力應(yīng)對。但對于技術(shù)含量高、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的下級供應(yīng)商，一級供應(yīng)商往往沒有能力來管理。比如富士康給蘋果組裝iPad、iPhone，關(guān)鍵的芯片是由三星和臺積電等生產(chǎn)（二級供應(yīng)商）、高通等設(shè)計（三級供應(yīng)商），富士康沒有技術(shù)能力來管理這些下級供應(yīng)商。起初蘋果也沒有足夠的技術(shù)力量，但他們認(rèn)識到，這些技術(shù)是他們產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)，對這些技術(shù)類供應(yīng)商的選擇和管理是核心競爭力，所以就在芯片設(shè)計領(lǐng)域大幅投入，加強自己的技術(shù)力量，先后投入的資源以十億美金計。大家都知道蘋果是消費電子的巨頭，卻并不一定意識到在芯片設(shè)計上，他們完全有能力跟一些專業(yè)公司抗衡。前兩年蘋果跟三星關(guān)系正僵的時候，業(yè)界甚至風(fēng)傳蘋果要進(jìn)入芯片制造領(lǐng)域，也不是空穴來風(fēng)。

    蘋果對芯片這樣，對觸摸屏等關(guān)鍵零部件也是：蘋果開發(fā)和管理與下級供應(yīng)商的關(guān)系，留給富士康等的主要是訂單層面的行政文秘業(yè)務(wù)。這增強了蘋果對整個供應(yīng)鏈的管控，削弱了對富士康的依賴，限制了其議價能力。在Gartner的全球供應(yīng)鏈25強排行榜上，蘋果連續(xù)7年位居榜首，跟他們對供應(yīng)鏈的有效管控密不可分，包括對關(guān)鍵下級供應(yīng)商的選擇和管理。這也成為蘋果的競爭優(yōu)勢。

    在有效的下級供應(yīng)商的管理上，本田在美國的分部（本田美國）的做法頗具代表性。本田美國的宗旨是，如果下級供應(yīng)商對公司的技術(shù)、成本、質(zhì)量至關(guān)重要，本田美國就會與之直接簽約。例如皮革商雖屬三級供應(yīng)商，本田美國還是與它直接簽訂合同，因為皮革昂貴，占整車成本的比例較高。同理，車座的面料對于用戶體驗很重要，也是由本田美國直接簽約。在這種直接簽約的情況下，本田美國主導(dǎo)供應(yīng)商關(guān)系，但交貨、質(zhì)量等日常管理的職責(zé)還是由一級供應(yīng)商負(fù)責(zé)。這種管理思路也反映了供應(yīng)鏈管理的一個基本準(zhǔn)則：供應(yīng)鏈伙伴之間的分工，要以供應(yīng)鏈利益的最大化為原則。例如對于本田美國來說，扣件供應(yīng)商生產(chǎn)的扣件用在本田所有的車上，本田的采購量最大，議價能力超過任何一級供應(yīng)商，由本田直接簽約管理，也最符合供應(yīng)鏈利益最大化的準(zhǔn)則。再比如說我在硅谷一個半導(dǎo)體設(shè)備公司從業(yè)時，一些下級供應(yīng)商負(fù)責(zé)表面處理技術(shù)，作為一級供應(yīng)商的機械加工廠沒有技術(shù)力量來管理；而作為主機廠，我的老東家有幾百個博士，技術(shù)力量雄厚，處于最佳的位置來管理這些下級供應(yīng)商。所以下級供應(yīng)商管理的責(zé)任就順理成章地歸我的老東家，而不是讓幾十個機械加工件廠商重復(fù)投入，開發(fā)管理此類技術(shù)供應(yīng)商的能力。順便提及，我在硅谷的第一份工作就是管理下級供應(yīng)商，深刻體會到關(guān)鍵的下級供應(yīng)商對公司的重要性：一些零部件之所以重要，就在于下級供應(yīng)商的技術(shù)含量，而不是一級供應(yīng)商。同樣供應(yīng)鏈的諸多問題，往往也是由下級供應(yīng)商引起——他們更加遠(yuǎn)離需求，“牛鞭效應(yīng)”影響更大，加之技術(shù)原因，問題也更多。

    在下級供應(yīng)商的管理上，很多采購方?jīng)]有意識到自己的責(zé)任，不愿管；一級供應(yīng)商沒能力管，下級供應(yīng)商就處于三不管地帶，成了風(fēng)險高發(fā)地。他們認(rèn)為自己給一級供應(yīng)商訂單，一級供應(yīng)商給二級、三級（統(tǒng)稱下級）供應(yīng)商下單，下級供應(yīng)商就理所當(dāng)然歸一級供應(yīng)商管理。這在技術(shù)含量低的情況下是OK，因為這種情況下，供應(yīng)商之間的基本關(guān)系是持幣購物；但放在技術(shù)難度大的情況下，一級供應(yīng)商沒有相應(yīng)的能力管理，采購方最終要吃苦頭的。

    放在下級供應(yīng)商管理上，一級供應(yīng)商沒有能力管理，它不管砸才怪了。對很多一級供應(yīng)商來說，他們?nèi)钡牟还馐羌夹g(shù)能力，而且是系統(tǒng)的管理體系和方法，他們對下級供應(yīng)商的管理往往簡單而粗暴，其實是以淘汰為主：要么聽我的話，要么我換掉你。但這在關(guān)鍵的下級供應(yīng)商身上注定行不通：由于技術(shù)優(yōu)勢以及被最終客戶選定的事實，這些下級供應(yīng)商往往不會任由一級供應(yīng)商擺布；由于同樣的原因，一級供應(yīng)商也沒法替換這些關(guān)鍵下級供應(yīng)商。于是雙方關(guān)系就很糟糕，爭吵不斷，陷入長期掙扎。一級供應(yīng)商動不動就把球踢給采購方：下級供應(yīng)商是你選的，你又不許我淘汰，那你來管吧。最后采購方不但不得不頻頻介入，而且還得承受下級供應(yīng)商管理不善帶來的惡果，比如產(chǎn)能跟不上、交期不穩(wěn)定、質(zhì)量等一系列問題，形成三輸局面。

    這些年來，我發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：對于零部件來說（fabricatedcomponents，即按圖加工），一級供應(yīng)商往往是苦力型居多，價格競爭比較激烈，利潤率低，難以負(fù)擔(dān)一流的人員，以有效管理關(guān)鍵的下級供應(yīng)商和供應(yīng)鏈。他們夾在采購方與下級供應(yīng)商之間，左右為難，確實不是管理下級供應(yīng)商關(guān)系的最佳選擇（他們處理訂單層面的事還OK）。而對采購方來說，關(guān)鍵下級供應(yīng)商的選擇是有的，主要是自己的設(shè)計部門選定；但后續(xù)的管理其實是空白。結(jié)果是下級供應(yīng)商有選擇，沒管理，或者說管理松散，成了供應(yīng)鏈風(fēng)險的一大來源。對于采購方來說，有些東西是沒法外包的，比如關(guān)鍵下級供應(yīng)商的管理----如果你是處于最有利的位置來管理（并不是說你可以做完美的工作），你沒法外包給一級供應(yīng)商。是福不是禍，是禍躲不過。與其埋頭在沙子里，奢望奇跡發(fā)生，不如勇于承擔(dān)責(zé)任，積極主動，就如蘋果和本田一樣，把對關(guān)鍵下級供應(yīng)商的管理變?yōu)楦偁巸?yōu)勢。

  （本文摘自《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版），作者劉寶紅。）