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   戰略規劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰略規劃是有關決策的一個結果。戰略規劃對企業發展壯大起著舉足輕重、不可替代的重要作用。

   不可否認，大多數企業的“戰略規劃”幾乎與戰略沒有什么關系。它們只是三年或五年的連續資源預算和某種類型的市場份額預測。將其稱為“戰略規劃”會產生認為這項工作會以某種方式產生一個連貫戰略的虛假預期。

   因此，要改進戰略規劃。而制定和改進戰略規劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提高它的價值。

   為了使戰略規劃編制在戰略的制定和執行中發揮更有價值的作用，有些企業的領導者總結了一些方法。效仿他們的方法的企業可能會在每年規劃編制流程結束時感到滿意而不是沮喪。有很多編制戰略規劃的方法，而我們要討論的是幾種觀念，管理者們可以立即采用這些觀念來改進現有的戰略規劃流程。我們要討論的變革（如重要戰略問題的焦點或與核心管理流程的連接）是與員工滿意度和他們對戰略規劃流程重要性的認知聯系最密切的要素。盡管這些步驟并不能確保能做出正確的戰略決策或使戰略能得到更好的執行，但是，它們將會通過加強規劃編制流程，進而提高對戰略開發的滿意度，來提高成功的概率。

   戰略規劃編制流程應該包括什么？答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種宏觀目的已經被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。

   但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇（或抵御威脅）的方法。只有在經過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。

   企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然后，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，并以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。