盛夏時節(jié)，記者來到位于山東濰坊的濰柴集團，在生產(chǎn)藍擎發(fā)動機的一號工廠，看到擁有國際一流生產(chǎn)線的車間內(nèi)，工人們忙而有序，一臺臺發(fā)動機走下生產(chǎn)線，被迅速裝進集裝箱，運往世界各地。而在廠門口，等著發(fā)動機裝運的卡車早已排成了一條長龍。

　　“去年，濰柴集團實現(xiàn)營業(yè)收入911億元，同比增長74%；實現(xiàn)利稅125億元，同比增長85%；實現(xiàn)利潤94.4億元，同比增長88%。”談起一年來的成績，總經(jīng)理孫承平喜悅之情溢于言表。

　　一家柴油機小廠成長為國內(nèi)最強的汽車零部件企業(yè)集團之一，濰柴集團給我們提供了一個全新的解讀樣本。

　　不斷增強創(chuàng)新動力

　　在濰柴動力展覽館的中心位置，一臺寶石藍色的發(fā)動機十分引人注目。濰柴集團董事長譚旭光介紹說，這是濰柴根據(jù)市場中高端需求開發(fā)的我國第一臺擁有完全自主知識產(chǎn)權的大功率高速發(fā)動機，濰柴人把這臺機器命名為“藍擎”。藍擎的問世，使高價格的國外同類產(chǎn)品在中國市場上再無競爭優(yōu)勢。

　　“如果沒有藍擎的問世，就沒有濰柴今天的輝煌。”前裝二班班長武朝輝告訴記者，當年國家投資1.4億元，由濰柴從國外引進了斯太爾發(fā)動機生產(chǎn)線。盡管擁有這技術領先的產(chǎn)品，但企業(yè)機制、體制等方面的弊端與市場問題結合在一起，使濰柴一度陷于瀕臨倒閉的困境。

　　1998年6月，在濰柴最困難的時候，37歲的譚旭光被任命為廠長。他上任后選擇的第一件事就是，給濰柴注入市場的基因，創(chuàng)造客戶，開拓市場。

　　在譚旭光的帶領下，以前足不出戶的技術人員，被“搬掉椅子”，走出辦公室，從滿足消費者需求的角度來重新設計、改造發(fā)動機。企業(yè)經(jīng)過全面改革，很快重現(xiàn)生機。

　　然而，隨著市場開拓的不斷深入，濰柴人發(fā)現(xiàn)，像汽車發(fā)動機這樣的關鍵零部件，中國的企業(yè)大都集中在中低端市場，靠“價格戰(zhàn)”爭奪有限的市場份額，而大功率發(fā)動機，由于技術含量也高，研發(fā)難度大，多年以來都是被國外企業(yè)把持著。面對這樣的現(xiàn)實，譚旭光作出了一個大膽的決策：到全球發(fā)動機技術最前沿的歐洲設研發(fā)基地，借用外腦、聯(lián)合研發(fā)高端發(fā)動機。于是，一支由濰柴技術中心主任佟德輝帶領的30人科研隊伍，來到了歐洲，和一家國際著名的發(fā)動機研發(fā)公司聯(lián)合建起了研發(fā)中心。

　　聯(lián)合研發(fā)，讓濰柴飽嘗甜果。技術執(zhí)行總裁孫少軍說，2000年以前是引進、模仿、學習階段；2000年到2005年是和國外研發(fā)機構合作階段；“藍擎”之后，則是完全自主創(chuàng)新階段。通過藍擎發(fā)動機的研發(fā)，濰柴人實現(xiàn)了“四個一”：搭建起了一個研發(fā)平臺，帶出了一支能戰(zhàn)斗的科研隊伍，建立了一套先進的研發(fā)流程，形成了一套嚴格的研發(fā)規(guī)范。

　　在濰柴集團，記者還發(fā)現(xiàn)了兩個值得關注的現(xiàn)象。一是濰柴“應用工程部”，這個以技術匹配研究和開發(fā)為主要職能的部門，卻屬于營銷系統(tǒng)。二是濰柴的營銷人員大都是銷售技術復合型人才。

　　濰柴總裁助理李紹華告訴記者，濰柴的銷售人員中“市場營銷”專業(yè)的大學生很少，相反“內(nèi)燃機”專業(yè)的畢業(yè)生很多，市場一線人員更要求有在柴油機裝配試車崗位工作三年的經(jīng)歷和經(jīng)驗。屬于營銷系統(tǒng)的應用工程部，每年在市場走訪的時間要不少于三分之一；營銷人員則要求具備拿數(shù)據(jù)、模型甚至圖紙說話的能力，他們可以用專業(yè)的技術參數(shù)來向客戶解釋濰柴發(fā)動機油耗曲線為何呈下降走勢，可以從具體產(chǎn)品的市場表現(xiàn)敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋給技術部門。

　　正是通過“市場和技術”的有機結合，濰柴形成了獨特的無障礙溝通機制，對藍擎一代進行了三大配置提升，開發(fā)出了以“燃油水寒寶007”、“電磁恒溫扇”、“轉(zhuǎn)向巨力泵”等為標志的二代產(chǎn)品，深受市場青睞。

　　據(jù)孫少軍介紹，近年來濰柴每年的研發(fā)投入達到3%以上，高時近5%。1999年以來，濰柴已累計投入技術研發(fā)和改造資金近百億元，在硬件和軟件上的比例基本上達到了1:1。企業(yè)先后主持和參與了10個國家“863”項目和科技攻關項目。

　　技術在前行，創(chuàng)新無止境。目前，濰柴已經(jīng)在國內(nèi)的濰坊、杭州、西安、上海、重慶、揚州等地設立研發(fā)中心，并擁有法國、美國兩個海外研發(fā)中心。每周，孫少軍都要和全球各研發(fā)中心召開一次網(wǎng)絡視頻會議，交流信息、協(xié)同開發(fā)。孫少軍說，三到五年后，濰柴將建成世界同行業(yè)實力最強的研發(fā)中心之一。

　　打造“黃金產(chǎn)業(yè)價值鏈”

　　在國內(nèi)，汽車零部件企業(yè)的發(fā)展壯大常常受制于整車生產(chǎn)企業(yè)。濰柴選擇的是：掌握從關鍵零部件研發(fā)到整車制造的全產(chǎn)業(yè)鏈條，打造商用車產(chǎn)業(yè)的“黃金產(chǎn)業(yè)價值鏈”。

　　2004年3月，濰柴動力成功登陸港交所，成為內(nèi)地首家在港上市的內(nèi)燃機企業(yè)。譚旭光知道，濰柴動力成長的核心動力——產(chǎn)業(yè)鏈還比較薄弱。濰柴當機立斷，抓住了收購湘火炬的機會。

　　譚旭光看到的不是湘火炬的財務價值，而是戰(zhàn)略價值。誰控制了湘火炬，就意味著控制了中國盈利能力最高的重卡整車及零部件資源。顯然，“湘火炬是重組重卡產(chǎn)業(yè)的金鑰匙”。最終，2005年8月8日，譚旭光以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權，成為湘火炬的第一大股東。

　　通過收購湘火炬，濰柴基本形成了動力總成、整車和零部件三大業(yè)務既相輔相成又獨立運營的“黃金產(chǎn)業(yè)鏈條”。以成功吸收合并湘火炬為標志，公司旗下?lián)碛辛擞申兾髦仄㈥兾鞣ㄊ刻亍⒅曛藁鸹ㄈ⒅曛摭X輪、牡丹江富通空調(diào)等40多家優(yōu)質(zhì)企業(yè)組成的子公司集群，構筑起了以動力總成、商用車、汽車零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局。

　　產(chǎn)業(yè)鏈拉長了，濰柴集團的核心競爭力在哪里？2007年7月24日，北京西苑飯店，在濰柴集團召開的經(jīng)濟運行分析會上，為更好地發(fā)揮協(xié)同效應和整體產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補，譚旭光提出了“鏈合競爭”的理念。2007年底，作為產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應和“鏈合創(chuàng)新”的成果，國內(nèi)第一款對發(fā)動機、變速箱和車橋進行系統(tǒng)匹配和集成的新產(chǎn)品“動力總成”在濰柴誕生。

　　此舉對一個產(chǎn)業(yè)的整體能力和素質(zhì)是一種極大提升。此前，我國商用車市場，發(fā)動機、變速箱和車橋的生產(chǎn)商都是相對獨立的，主機廠買來相關產(chǎn)品后，要重新進行系統(tǒng)匹配，不斷調(diào)整各項參數(shù)，費時費力。現(xiàn)在，整車廠只要在這個“動力總成”的基礎上設計安裝駕駛室和車廂，一款新型車就可以推向市場，研發(fā)周期由此縮短1/3。從此，在商用車領域，從發(fā)動機、變速箱到整車品牌，濰柴集團擁有了無可爭議的競爭優(yōu)勢。

　　據(jù)介紹，目前在我國公路上跑的15噸以上重型汽車，每100輛就有60輛裝的是濰柴大功率發(fā)動機，最多的時候，這后一個數(shù)字是80。這組數(shù)據(jù)，或許可以讓我們更明白濰柴通過“協(xié)同效應”所實現(xiàn)的價值擴張。

　　朝著國際化方向進發(fā)

　　譚旭光深知，濰柴要想真正做到行業(yè)第一，國際化是必須要邁過的一道“坎”。

　　從世界企業(yè)國際化發(fā)展模式來看，兼并重組是條捷徑。2008年，受國際金融危機影響，具有百年歷史的法國博杜安發(fā)動機公司陷入破產(chǎn)邊緣。2009年12月，濰柴及時并購了博杜安公司，并以其為平臺建立了歐洲研發(fā)中心。而通過歐洲研發(fā)中心這一平臺，濰柴歐版WP6、WP12發(fā)動機迅速打開了歐洲大門，首次進入歐洲市場。2010年3月，濰柴集團注冊成立的濰柴—博杜安(新加坡)公司在新加坡正式掛牌成立，這是濰柴集團在東南亞的第一家分公司，標志著濰柴朝著建立全球品牌的國際化目標又邁出了重要一步。

　　伊朗德黑蘭的阿米柯（Amico）工業(yè)集團總裁T.Taghizadeh先生曾送給濰柴伊朗維修服務中心副主任鐘雷一枚獎牌。

　　這枚獎牌，是濰柴全球化服務網(wǎng)絡成功運營的一個縮影。鐘雷告訴記者，阿米柯公司是濰柴在伊朗的直接配套廠，目前濰柴WD615和WD618等系列柴油機在該公司的保有量約有4000臺，做好對該公司的服務對于濰柴發(fā)動機在伊朗的銷售和品牌形象提升十分關鍵。

　　去年7月中旬的一天晚上6點，鐘雷接到電話，阿米柯公司工廠的技術人員反映，有幾輛車起動后震動較大，他們懷疑是發(fā)動機引起的。雖然阿米柯總部在德黑蘭，但是其工廠卻在伊朗與阿塞拜疆邊境的免稅區(qū)——JOLFA鎮(zhèn)，兩者間距離八百多公里，開車得十來個小時。鐘雷當機立斷，與張家富和宋衛(wèi)華連夜坐出租車向現(xiàn)場趕去。一路輾轉(zhuǎn)顛簸，他們終于在凌晨5點到達了這個邊陲小鎮(zhèn)。

　　經(jīng)過再三檢查后，他和同事們發(fā)現(xiàn)，發(fā)動機本身并沒有問題，震動是由整車配置不恰當，水箱支架不合適引起的。他們向工廠的技術人員和試車工解釋了問題的原因，并配合他們對支架進行了改動。在檢查時，還發(fā)現(xiàn)一臺車的發(fā)動機有異響，通過拆檢，發(fā)現(xiàn)缸蓋里面有一個用戶自己私加的彈簧墊片。

　　事情順利處理完畢，他們專門寫了書面報告，呈給阿米柯公司的董事長。這種急用戶所急，設身處地為用戶著想的精神和正視問題，不推卸責任的嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度得到了阿米柯公司董事長的高度贊許。

　　及時的服務，良好的態(tài)度，有效的溝通，濰柴集團伊朗中心終于憑著自身的努力，贏得了伊朗用戶的肯定和信任。2009年9月21日，準備回國的鐘雷到阿米柯工業(yè)集團總部辭行時，集團副總鄭重地將這枚獎牌交到了他手中。

　　目前，濰柴集團已在國外建立了30多個銷售網(wǎng)點，產(chǎn)品遠銷印度、越南、俄羅斯、東南亞、中東、南美等60多個國家和地區(qū)，并以高技術、高性能、高質(zhì)量的產(chǎn)品和一流的服務飲譽海內(nèi)外。

　　“綠色動力，國際濰柴。”譚旭光表示，“十二五”期間，濰柴集團國際化步伐還將進一步加快。