劉建中是原山西煤炭運銷集團（簡稱山西煤銷）的董事長。今年5月25日，山西煤銷和山西國際電力集團（簡稱山西國電）合并重組為晉能有限責任公司（簡稱晉能公司），劉建中成為晉能公司的董事長。

之后，劉建中將繼續負責煤炭產銷相關業務和新公司的業務拓展。

煤電之爭，困擾了煤電企業很多年。業內人士認為，晉能公司的成立，是煤電一體化的一次深度涉水。

關于煤電聯營，山西煤電企業早就開始了探索。

山西大同煤礦集團重組漳澤電力公司，中國大唐集團山西分公司與中煤能源集團平朔公司攜手打造“太二模式”，山西西山煤電集團“迎娶”武鄉和信發電公司……但這些合作，通常是“大吃小”，或是煤炭企業作為主體建電廠，或是電力企業作為主體辦煤礦。

山西煤銷的相關負責人表示，像山西煤銷和山西國電這樣由煤電大集團合并重組，成立新的集煤炭、電力、新能源、煤炭物流于一體的綜合能源集團，在山西尚數首例。

40個煤礦和9個電廠打捆建設，生產出來的煤不用出門，就一路運到電廠，節省出來的運輸費用，是實打實的效益

早在2012年，政府就牽起了“紅線”，讓山西煤銷和山西國電“相親”。

經歷了相互滲透、相互合作的“熱戀”期，晉能公司成功注冊。

關于煤電一體化，劉建中有自己的看法。

“真正的煤電一體化，并不是電力企業有幾個煤礦，煤炭企業有幾個電廠，而應是資產和運營的融合。”劉建中說。

政府牽起“紅線”后，劉建中開始同時擔任山西煤銷和山西國電的董事長、黨委書記。

這一年多的兼職，讓劉建中對煤的產運銷和電的產銷有了更深刻的認識。

對于之后的運作模式，劉建中說：“晉能公司內部各個企業獨立核算，但要有一套規則，能夠讓雙方實現利益最大化。煤和電的成本必須低于社會平均水平，這是一個標準。整合帶來的好處很多，雙方不必要的成本和開支將減少，綜合效益將提高。”

今年，晉能公司的經營目標是實現營業收入2289億元，其中山西煤銷2139億元，山西國電150億元；利稅149.25億元，其中山西煤銷140億元，山西國電9.25億元；利潤47.05億元，其中山西煤銷39.8億元，山西國電7.25億元。

今年一季度，山西煤銷和山西國電共實現營業收入515.3億元，同比增長8.3%，其中山西煤銷同比增長6.4%，山西國電同比增長43.47%；共實現利潤6.27億元，其中山西煤銷同比下降71.3%，山西國電同比增長87.99%。

由此可見，煤電一體化的優勢初步顯現，在煤炭產運銷利潤大幅下滑的情況下，由于電力利潤大幅上升，綜合下來，收入和利潤仍然保持上升趨勢。

劉建中說：“我們已經在產業布局上做了規劃，煤電一體化綜改標桿項目是我們當下重點建設的項目，其中主要是40個煤礦和9個電廠打捆項目，總投資約230億元。目前，該項目已完成投資118億元，40個煤礦已全部辦理完相關行政審批和長期采礦證換領手續，進入開工建設階段；9個電廠部分路條已經取得，其他的很快會拿到。”

“將煤礦和電廠打捆建設，生產出來的煤不用出門，就一路運到電廠，節省出來的運輸費用，那可都是實打實的效益。”山西煤銷項目部的相關人員說。

山西煤銷項目部部長范家文說：“將煤礦和電廠搞成聯合體，將利益放到一起，最后算總利潤，再由公司返給煤礦和電廠，就不會出現一家暴利，另一家過不下去的情況了。”

山西煤銷和山西國電的合并不會是“獨一份兒”，山西還將有大的煤炭集團或電力集團加入到煤電一體化進程中。

山西煤銷和山西國電的合并不會是“獨一份兒”。

在今年4月20日發布的《山西省國家資源型經濟轉型綜合配套改革試驗實施方案（2013年～2015年）》中，山西焦煤集團、山西大同煤礦集團、山西陽泉煤業集團、山西潞安集團、山西晉城煤業集團、山西煤銷、山西國際能源集團、山西省煤炭進出口集團等12家省屬重點企業將被作為試點，在企業股份制改造和資本證券化、企業資產重組和并購、創新企業投融資模式等8個方面展開機制創新。

而同期發布的《山西省國家資源型經濟轉型綜合配套改革試驗2013年行動計劃》中則要求，統籌煤炭和電力市場建設，推進煤電聯營，促進煤電一體化發展，鼓勵長期合同，創新交易方式，完善價格機制，構建和諧煤電關系，新增煤電一體化企業兩家到三家。

此后，山西還將有大的煤炭集團或電力集團加入到煤電一體化進程中。

有業內人士表示，山西煤銷和山西國電的此次合并是山西煤炭資源的“再整合”。

“煤電一體化對煤電雙方都有好處，最顯著的就是提高了市場的抗風險能力。除此之外，運輸、資源規劃、產業布局等方面都有優勢，對于生產動力煤的煤炭企業來說優勢將更加明顯。以最基礎的運輸為例，電廠和煤礦分開，為了那張鐵路批條，大家十八般武藝都用上了。如果是一個集團，完全可以在井口旁邊建電廠，直接在井下用皮帶運過去。”山西大同煤礦集團負責煤電項目的一位工作人員說。

為什么煤炭企業更愿意

直接選擇與電力企業并購重組等方式來合作，而不是自己去建電廠？上述工作人員表示，火電項目審批流程繁雜，沒有項目儲備和專業人才，煤炭企業想拿到路條太難了。

山西煤銷一位負責項目審批工作的人士表示，他們遇到的最大困難就是審批難，電廠的路條、土地審批等是最大的難題，這些審批不下來，貸款就辦不下來，后續資金很難到位。

選擇與山西國電合并是否也有這方面的考慮？這位人士表示，會有這方面的考慮，但不是主要原因。選擇與山西國電合并，是因為山西國電的優勢領域恰是山西煤銷的軟肋。

今后，晉能公司產業發展要以煤電和新能源為基礎，以貿易物流為支撐，適度多元、鏈式發展。

中國國際經濟交流中心副理事長兼秘書長魏建國曾表示，今后中國的能源肯定不能以煤炭為主，而要有各種新型能源、綠色能源，包括風電、潮汐發電、核電、太陽能、光能等。

“以后，晉能公司產業發展要以煤電和新能源為基礎，以貿易物流為支撐，適度多元、鏈式發展。既要做實一次能源，又要發展二次能源，突出能源主業優勢，實現黑色煤炭綠色發展、高碳能源低碳發展。”劉建中說。

電和新能源是山西國電擅長的領域。成立于1989年的山西國電同時占有發電和配電兩端市場，主要業務為發電、配電、燃氣、新能源等。其旗下的發電產業，涉及火力發電、水力發電、燃氣發電、風力發電、光伏發電等。

截至2012年底，山西國電運營和在建的發電裝機容量為412萬千瓦，權益裝機容量為4630兆瓦，另有裝機容量1.12億兆瓦的項目正在建設中。以今年山西煤銷6000萬噸的煤炭產量計算，山西國電的裝機容量能消耗其中的1500萬噸左右。其配電產業，承擔著呂梁、臨汾、朔州3個市12個縣（區）的供配電任務，供電總面積2.3萬平方公里。

當被問及此前的業務規劃是否在地域上有一致性時，山西國電的一位工作人員表示，企業布局并沒有太大的相似之處，僅有幾個項目離得比較近，要不然40個煤礦和9個電廠打捆項目也不會成為晉能公司的主要項目了。不過，由于山西煤銷的礦井大部分是新整合過來的，開工建設的并不多，這倒給之后的40個煤礦和9個電廠打捆項目留下了合作空間。

范家文說，山西煤銷已經將最初整合的448個礦井二次整合為165個礦井，在這次整合中已經考慮過礦井和電廠就近建設的問題，其中最典型的就是王家嶺煤—電—鋁—材循環經濟園區。

除煤電之外，晉能公司的另一個投資重點是燃氣板塊，其規劃投資額甚至超過了電力板塊，達到267億元。山西國電開工建設了橫穿河東煤田7個煤層氣區塊、總長度1500多公里的省級煤層氣主管網，并在太原高新區、太原汾東新區、定襄等10個縣（區）實現了城市燃氣通氣。

一個項目的推進中，總會有人看好，有人唱衰。現在說它的前景是好還是不好，都為時過早，它存在的價值，還需要等市場來檢驗

目前，晉能公司正在著手進行人員和機構梳理。在晉能公司的負責人看來，組織架構的變化是未來支持公司多元化的重要戰略。比如，分工變化更加適應戰略需要，突出公司的作用。

對于未來是以部門來劃分職能，還是以子公司的形式來劃分職能，晉能公司相關負責人表示，部門制、子公司制有各自的優勢，具體方案還在商討中，應該會針對具體情況，一部分業務選擇部門制，一部分業務選擇子公司制。這樣的優勢是，既能突出晉能公司的核心領導地位，將資源統一規劃并分配給各部門、子公司，又能給予各部門、子公司最大的運營權益。

對于晉能公司能否推進煤電和諧，劉建中雖然沒有說太多，但是言語間自信十足。“練練手、練練兵吧，我覺得沒問題。”劉建中說。

范家文表示，整合后的晉能公司具備了其他企業所不具備的多重優勢，從產業結構來說，煤炭生產、煤炭物流、電力生產、焦化、新能源已經形成一個完整的產業鏈條，產業核心競爭力和綜合實力清晰可見。煤電和諧與否只不過是其內部的業務流程調控而已。

對于晉能公司的成立，山西煤銷和山西國電的員工很淡定。山西煤銷的一位員工說：“企業叫什么名字無所謂，重要的是，讓一線員工得到實惠。”

而對于晉能公司，質疑聲中最多的則是，對于長期頂牛的煤電雙方而言，要變成一家人絕非下一紙紅頭文件那么簡單。

有業內人士表示，煤電就算是一家，內部分配不均衡，也會成為將來限制企業發展、和諧的因素。多元化發展，一旦在項目選擇上有問題，就會成為企業的負擔，同時拖累兩邊。

對此，晉能公司的相關負責人說：“一個項目的推進中，總會有人看好，有人唱衰。現在說它的前景是好還是不好，都為時過早，它存在的價值，還需要等市場來檢驗。”

相關鏈接

1.我國煤電聯營模式

目前，我國煤電聯營主要有神華模式——煤炭企業控股和建設電廠，山西焦煤模式——煤炭企業興建電廠，魯能模式——電力企業興辦煤礦，伊敏模式——煤電合一、統一經營、電力集團集中控股，淮南模式——煤電企業合作新建煤礦或電廠。

2.山西煤電聯營方案

《山西省促進煤炭電力企業協調發展實施方案》要求，到2015年，山西省火電企業全部實現電煤長期協作合同管理，部分火電企業和煤炭企業實現以股權為紐帶的煤電聯營。實施方案內容包括推動煤炭聯營和建立電煤長期供需協作機制等。山西省煤電聯營方式以股權聯營為主，通過資本金注入、股權交換等方式，實現煤炭企業和省調現役火電企業的相互參股、控股或通過資產重組的方式成立

新的煤電聯營企業。煤電聯營后，可仍按照原有的專業化分工，獨立經營管理，同時推動煤電企業簽訂長期戰略性供需協作合同，并建立長期協作合同全覆蓋的省內電煤供需管理模式。

旁觀者說

山西太原理工大學李教授：合并對兩家來說都是好事。在此前的資源整合中，山西煤銷整合的煤礦條件都不太好，以前的主業是運輸，煤礦技術人才缺口大，包袱大、責任重；山西國電前幾年搞新能源，攤子鋪得太大，好多項目沒賺到錢，后續發展問題很多。山西煤銷缺人、缺已經成熟能立刻見到效益的項目，山西國電缺錢，缺少發展的支撐，他們兩家合作倒算是條出路。

神華集團國華電力公司小劉：兩家合并，不是一家主管另一家，能否齊心發展很不好說，電廠現在愿意找煤礦做后盾，一方面因為前幾年擴張過度，現在日子不好過；另一方面是為了防止日后煤價上漲，求不到煤。等過幾年電廠緩過來了，或者是煤價一直低迷，電廠會不會又想單飛？

山西省經信委副主任冀明德：煤電唇齒相依，煤電聯營將促進二者協調發展，實現風險共擔、利益共享，有利于提升煤電企業競爭力和可持續發展能力。

山西省社科院副院長潘云：煤電聯營可以使煤電企業共享利潤，有利于雙方共同應對煤價和電價的波動，對中國的能源供給將產生深遠影響。

國務院研究室綜合司副司長范必：盡管一些實現煤電聯營的企業已經收到了良好的效果，但也只是個別現象，并不具備示范效果，很難成為解決煤電矛盾的根本途徑。