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　　如圖1所示，在科爾尼的決策樹中，需要回答6個主要的問題，來決定新產品是自制還是外購。

　　問題1：是否符合制造戰略?

　　不能簡單地因為有產能，就自制，那容易陷入用一個錯誤彌補另一個錯誤的惡性循環。比如以前做了錯誤的決策，自制本來該外購的產品;產能當然要安排點富裕量，為了用掉這點多余產能，就自制下一個本來該外購的新產品;業務多了，有了新的瓶頸，產能不夠了，就增加產能;增加產能當然會留點富裕，那就為自制更多的產品埋下伏筆。這有點像“小熊分餅”，在“路徑依賴”下，就這么一路自制下去，是企業在重資產和外包上常犯的錯誤之一。

　　路徑依賴造成的“錯誤鏈”，越早打斷越好。這就是為什么企業要有明晰的制造戰略。有產能，讓工廠忙著，并不能成為自制的理由——沒有技術含量的產品，供應商可能更便宜，更有競爭力，自制的話分散管理資源，影響聚焦核心競爭力。相反，難做，老是有問題，也不意味著就得一定外購。比如新技術剛開始的時候，都要經歷學習曲線，而且更可能是核心競爭力。如果外包的話，除了喪失核心競爭力外，還要冒供應商做得更差的風險，因為有些問題是沒法外包的，比如新工藝、新技術的學習曲線。

　　對于想改變重資產的企業，在新產品上，更應該從“哪些東西要自制”開始，默認其余的都是外包。這就是說，在企業的制造戰略上，要清晰地說明哪些做，其余的都是不做，而不是相反。要知道，公司越大，誘惑也會越多。制造戰略表面上是決定該做什么(自制)，其實更重要的是決定不做什么(外包)。

　　比如像富士康這樣的代工企業，戰略就相當明確：不進入客戶的業務。想想看，富士康給蘋果代工那么多年，生產了那么多的手機，自己推出手機品牌的話，估計比這世上大多數手機公司都要做的好。相信他們也有過很多這方面的誘惑。但這與代工的主流業務相悖，對客戶的影響深遠，所以屬于富士康的“不做”清單。

　　再比如有的公司，不管業務量有多大，就是不進入零部件的制造領域。而另一些公司呢，本著“肥水不流外人田”的思路，一旦業務量達到一定水平，就自制那些零部件。這就造就了一些“奇葩”企業：對外宣稱是高科技，開發最頂尖的技術;到公司一看卻是個代工商，養著幾千幾萬的產線工人，管理層的很多精力都花在產線上了。結果資產越來越重，投資回報越來越低。問為什么要自制，答曰自制的成本更低。那么標準的產品，那么多的供應商，他們的規模效益更好，為什么單單就你的成本優勢更明顯?很簡單，你算錯了帳唄，比如忽視那些隱形成本。

　　問題2：總成本是不是最低?

　　如果經受不住誘惑，自制了本來該外包的產品，你往往會發現，自制的總成本更高，如果你的成本核算靠譜的話。如果這新產品符合公司的制造戰略，但總成本高于外購的話，那八成意味著制造戰略本身有問題，比如在標桿研究中，錯誤地高估了沒有競爭力的制造能力，企業需要調整制造戰略。也就是說，新產品的自制還是外包分析，也是個回顧、檢驗和調整制造戰略的機會。

　　即便符合制造戰略，并不意味著一定要自制，因為這還取決于問題3：是否有產能?產能不足，如果要增加的話，可能觸動臨界點，成本出現階梯性的躍升，比如購置新的設備，增加新的廠房，但這新產品的量又填不滿新增的產能，整體產能利用率下降，那外購可能是更好的決策。

　　產能不夠，是不是就意味著一定外包?不是，因為這還得看問題4：有沒有合適的代工商?即便有合適的代工商，還有一道考驗，那就是問題5：知識產權能否得到保護?在供應鏈戰略上，你最不想看到的就是培養個競爭對手，知識產權、商業機密等都是外購的重要考量因素。在有些北美公司，知識產權保護有一票否決權，因為涉及公司的核心競爭力。

　　最后，如果既不適合自制，也沒有合適的代工商，是否有特殊的業務需要，必須制造這個產品?這就是問題6。比如這新產品是給戰略客戶的，虧本也得做，那就要么自己投資產能自制，要么投資代工商外購(比如給代工商買設備)。否則的話，就要及時止損，放棄該新產品，或者重新定義、重新開發該產品。

　　上述的邏輯，在圖1的決策樹中還有更多的細節。仔細研究，你會發現這個決策樹的邏輯相當嚴密，很好地總結了新產品外包決策中的各種可能性。

　　簡單地總結一下：如果一個新產品符合企業的制造戰略，成本上有競爭力，也有產能，或者雖然不符合制造戰略，但有知識產權風險，那就自制;如果不符合制造戰略，知識產權的風險可控，代工商的績效有競爭力，那就外購。再加上幾種中間狀態，新產品有下述幾種可能：

　　1. 自制;

　　2. 產能不足，投資產能自制;

　　3. 外購;

　　4. 投資代工商，外購;

　　5. 放棄或重新開發產品。

　　對于第4種情形，要知道，如果不符合自己的制造戰略，自制沒有優勢，供應商也沒有產能和意愿的話，那么投資代工商，比如給他們買設備，支付啟動費，買斷產能一段時間等，也可能比自制更合算?；蛟S有人說，自己添置些設備，那最后還能落下來歸自己啊。這是典型的小農思想：你咋就不想想，伴隨著那些設備，要雇那些人，你得讓他們忙著，吃喝拉撒，后面的事情還多著呢，還不要說業務不好的話，這些人該怎么安置。

　　或許有人還會說，我們已經有一堆工廠，一幫產線工人了：一只羊是放，一群羊也是放，多幾只又怎么樣呢?話雖這么說，還是要看多的是什么樣的羊了：上面第4種情況的“羊”往往屬于“食之無肉，棄之可惜”的對象，比如需求小，不確定性大，復雜度也高，重資產的投資風險高，有還不如沒有。要知道，在重資產上，做加法很容易，所以要自律;做減法很困難，所以要慎始如終。

　　對于第5種情形，放棄產品，及時止損也是一種選擇，否則容易陷入用一個錯誤來彌補另一個錯誤的惡性循環。比如有的企業開發了新產品，各種成本加到一起，達不到目標成本，市場上沒有競爭力，就拼命向供應商壓價;供應商一分錢一分貨，最終犧牲質量，導致產品的競爭力更低;產品越沒有差異化優勢，價格就得越低，也意味著供應商得降更多的“本”。就這樣，不停地用一個錯誤糾正另一個錯誤，陷入惡性循環。

　　這里的根源在于那沒有競爭力的產品，就根本不應該投產。當然，這也經常跟重資產投資過度不無關系：工廠那么多的產能，閑著可是要命的事，這產品雖然不賺錢，但至少可以分攤部分固定成本啊。這是讓重資產綁架了的典型場景。

　　供應鏈是從新產品開發開始的。重資產的很多決策，也是在新產品開發階段做出的。新品的不確定性大，在決定重資產投入時要深思熟慮，慎始如終。很多重資產決策，一旦輕率做出，就逆轉無望，沒有贏家。

　　注：劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，美國亞利桑那州立大學 MBA。他的暢銷書包括《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》《供應鏈管理：實踐者的專家之路》。十多年來，他一直在美國研究和實踐供應鏈管理，經常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。如欲聯系他，可電郵bob.liu@scm- blog.com，或訪問他的網站(www.scm-blog.com)查詢最新培訓信息。