本文從另一個角度來看待成本：產品成本、運營成本和庫存成本，因為產品的綜合成本主要是設計階段決定的，設計是否優化，選材是否合理，可制造性是否好，這些直接決定了產品的盈利水平。

     這里，我們想從另一個角度來看待成本：產品成本、運營成本和庫存成本。之所以把庫存成本單列出來，是因為庫存問題往往得不到足夠重視，而企業的最后一點盈利，往往就在庫存里。就拿電商來說，雖然這些年來非?；馃幔碾娚毯苌伲粋€根本原因就是庫存問題。

     產品成本主要是設計階段決定的，設計是否優化，選材是否合理，可制造性是否好，這些直接決定了產品的盈利水平。說起產品成本，就離不開兩個百分之七十：70%左右的成本是設計階段決定，70%左右的產品成本發生在供應商處。所以，要影響產品成本，就要聚焦這兩個70%，表現在推動跨職能協作，優化設計來降低成本；選好、管好供應商，把那70%的錢花好，把那70%的增值活動管好——表面上看，供應商在賺我們70%左右的錢，其實它們在幫我們做70%的事。

     運營成本是供應鏈的運作成本。要知道，計劃的先天不足，需要執行來彌補，比如趕工加急，造成運營成本。供應鏈設計聚焦物流網絡和產品流，直接決定產品流的成本，特別是最后一公里。交易成本是做生意的成本，為什么同樣的東西，供應商賣給本土客戶的往往價格要比外企的高？因為前者造成的交易成本更高。庫存成本是持有庫存產生的成本，比如資金成本、倉儲費用、保險費用等，更重要的，還有庫存的呆滯、貶值等成本。

    我們把運營成本與庫存成本放在一起談，主要是因為它們都跟計劃，或者說供應鏈的三道防線息息相關：所有的預測都是錯的，但錯多錯少不一樣。制定準確度最高的錯誤的需求預測，爭取提高首發命準率，是供應鏈的第一道防線。預測錯了怎么辦？安全庫存來應對。合理設置庫存，兼顧庫存水平和服務水平，是供應鏈的第二道防線。預測錯了，安全庫存不夠用，計劃的先天不足，就得執行來彌補，這就是供應鏈的第三道防線。

    對于運營和庫存成本，相關方大都是內部職能，轉移問題的阻力很大，沒法簡單地通過轉移問題來解決，需要花費相當的精力來真正解決問題，而且沒有短平快的解決方案，所以在管理粗放的企業，運營成本、庫存成本往往得不到足夠的重視，甚至被直接忽略。我發現，企業的管理越是精細，就越可能控制運營成本來降低成本。這也是為什么你到成熟的歐美企業，總監、經理層面一般會有運營成本指標，比如把物流成本控制在銷售成本的x%、全員生產效率提高y%等，實現手段主要是信息化、流程優化等。

     不過對于庫存成本，絕大多數的企業缺乏有效的認知和應對方案。一方面，庫存目標難以確定，究竟多少庫存是合理的，很少有企業能夠回答；另一方面，庫存反映了企業的整體計劃、執行能力，取決于供應鏈的三道防線（需求預測、庫存計劃、供應鏈執行），而大多企業在這三道防線上是乏善可陳，因為它對跨職能協作的要求很高。對于供應鏈的三道防線，在一些專門的書籍中有系統闡述，這里就不贅述。

     相對而言，產品成本最好對付，因為可以通過轉移給供應商的方式來解決。這些年來，我訪問和服務了很多企業，發現公司的管理越是粗放，就越依賴“轉移問題”來解決問題，表現在談判降價是工具箱里唯一的“錘子”。這種做法也貫穿在內部職能之間。比如品牌的溢價能力有限，銷售賣不出個好價錢，不是通過價值分析來優化成本與性能，而是定下不切實際的“目標成本”，把問題轉移給設計；設計不是通過設計優化來達到“目標成本”，而是把問題轉移給采購的“談判降價”；等問題到了供應商，設計已經定型，供應商沒法通過設計優化、工藝優化來降本，而利潤轉移又遠遠彌補不了差距，就只能為了價格犧牲質量，通過偷工減料來對付，造成的質量、交付問題讓品牌的溢價能力更差，這就形成一種惡性循環，最終讓企業的盈利能力大打折扣。