就拿飛機制造來說，波音787采用 模塊化設計，化整為零，主要依賴供應 商來開發技術、分擔財務和技術風險， 供應商分層、分級來管理。波音也在輕 資產，比如把自己在肯薩斯州威奇塔的 工廠剝離出去，生產制造更多地依賴專 業的供應商。波音也在做精益，前幾年 我在參觀波音時，發現其西雅圖附近的 產線就是豐田幫助設計改進的。在幾乎 每個小批量行業，從飛機制造到農用機 械、醫療設備、電信設備，都經歷了一 輪又一輪的供應商整合。

　　1 小批量行業的供應鏈分 解、整合與專業化

　　傳統上，飛機制造行業高度垂直整 合。隨著飛機的研發成本越來越高，風 險越來越大，飛機制造商就開始推動外 包，構建分層分級的供應鏈結構。比如 在開發“環球快車”噴氣機時，龐巴迪 就一改垂直整合的做法，率先導入10 多個風險共擔的一級供應商，給它們分 包多個子系統，并賦予系統設計的責 任。這一模式取得成功，一級供應商承 擔了“環球快車”的一半開發成本。

　　當然，波音在夢想787上外包過 度，造成一系列的問題，后來也在調 整。比如，為了更好地控制全球供應 鏈，波音并購一些關鍵供應商，增加了 垂直整合的戲份，這里暫不細表。

　　我個人的職業生涯呢，大部分是在 小批量的制造行業度過。基于我個人的 經歷，這里我還想補充三方面的內容， 從整體管理上，看北美的小批量行業是 如何應對復雜的供應鏈：

　　其一，化整為零，分而治之;

　　其二，專業化，以及專業化后的團隊協作;

　　其三，從管理的角度，而不是光從 技術的角度來應對。

　　我們先說化整為零。開發原子彈的 曼哈頓計劃、人類登月的阿婆羅計劃、 開發波音787那樣的大飛機，都要求幾 千幾萬甚至更多的人通力協作。那么復 雜的產品和項目，如何協調供應鏈的每 個環節，管控進度、成本和質量?層層 分解，化整為零，各個擊破，“費米思 維”到處都是。

　　費米是諾貝爾物理獎得主，原子 能之父。這人在技術上是個天才，在管 理上也有獨到之處。他的“費米思維” 就是對于復雜的對象，不管有多復雜， 如果我們分解地足夠細，總會分解到我 們有能力判斷(亦即有能力管理)的層 次，然后在那個層次做判斷，有些你會 高估，有些你會低估，匯總起來會神奇 地互相抵消，讓我們對整個事物有更好 的判斷。

　　這就如你第一次裝修房子，你當然 不知道要花多少錢，需要多長時間。但 是，如果你分解為地板、墻壁、屋頂、 家具、照明等，你就有更好的了解。家 具要花多少錢，你還是不知道，那就繼 續分解：客廳、臥室、客房，桌子、柜 子、茶幾、凳子，總能分解到你能判斷 的層次。然后基于每個單項，我們來估 計進度、成本，匯總起來，就成了整個 項目的交期和預算。

　　放在項目管理上，這就是我們熟悉 的任務分解法(WBS)。這套方法最早 由美國國防部和美國宇航局(NASA) 于上世紀60年代導入，用來計劃和管 控大型項目。在同一時期，美國海軍 導入了PERT，跟關鍵路線法(CPM) 一道，用來管理北極星核潛艇的開發項目。那個年代的美國就如這些年的中 國，有很多巨型的民用、工業和軍工項 目。對這些復雜項目的管控，催生了這 一系列的方法。而這些方法的一大共性 就是分解，把一個沒人能搞懂的復雜體 分解到人們能搞懂的層面。

　　這些方法論后來被工業界廣泛 應用，進入生產制造領域。跟任務分 解法(WBS)對應的就是物料清單 (BOM)，配以物料計劃(MRP)邏輯和 計算機，讓工業界有了系統、自動化的方 式來化整為零，然后又層層匯總起來。作 為企業信息化的內核，ERP系統成為管理 復雜供應鏈的關鍵工具。

　　產品上的層層分解，精細化管理， 對應到組織上，就是專業化，專業人做 專業事。在供應鏈上是分級分層的供應 商，在公司內部就是職能的細分。

　　在北美的小批量行業， 一個普遍 現象是職能分工很細。以前我在一家硅 谷的半導體設備制造商工作時，有個新 同事來自批量較大的行業，起初很不理 解，像我老東家這樣幾十億美元營收的 企業，還算不上嚴格意義上的巨無霸， 為什么分工有那么細，那么復雜。

　　比如就計劃來說，我的老東家有主 計劃，生產計劃，生產控制，物料計劃。 對于售后備件，我們還有一套專門的計劃 班子，有負責總庫計劃的，有負責地區庫 計劃的，還有負責客戶寄售點計劃的;有 負責量產產品計劃的，還有負責新產品計 劃的;在新產品計劃中，還單列出一個專 門對付設計變更的小分隊。

　　我給他解釋，半導體設備那么復雜 的產品，BOM一打開就是幾千、上萬個零 部件，那么多的部門、人員涉及進來，要 精細化管理，客觀上需要專業化。就拿設計變更來說，一旦有新的變更導入，就需要理清整個供應鏈上，從 總倉到產線到分倉，再到在途訂單，每 個環節有多少庫存;相應零件可能用于 多個組件、產品，每個組件、產品有N 個版本的BOM，都得一一更新;大部分 操作都得在ERP里完成，而ERP的各種細 節功能又很復雜，沒有幾個專業的計劃 人員來支持設計變更，還真搞不清楚。

　　這位同事半信半疑，不過做了幾個 月，有了親身體驗后，就再也不提這問 題了。

　　小批量行業就如高復雜度的北美社 會，而北美社會是建立在專家基礎上的， 啥事都有專門的人。比如在美國，光律師 就有三十多種，而醫生就更多，有六十幾 種。就連兩口子鬧點小矛盾，你得到的第 一個建議就是看家庭顧問。而家庭顧問 呢，又可能把你推薦給專長憤怒管理，或 者抑郁的心理調節師什么的。不過在這個 國家生活久了，你會深刻地體驗到，術業 有專攻：專業化了不一定能做精，但要做 精卻離不開專業化。

　　職能專業化的結果是每個人的視 野越來越窄，跨職能協作的挑戰也越來 越大。于是企業就開始圍繞管理對象進 一步專業化。比如圍繞客戶設立客戶管 理，圍繞項目設立項目管理，圍繞供應 商設立供應商管理，圍繞產品設立產品 管理。這些職位的名稱不同，但扮演的 角色都一樣：集成者，也就是把多個細 分職能串聯起來，實現1+1>2的效果。

　　專業化程度越高，集成化的挑戰 就越大。這在美國是通過團隊協作來解 決，從小就體現在整個教育系統，也可 以說是中美教育的一大不同。

　　我在國內讀了快20年書，從小學 一直讀到研究生，團隊項目的作業屈指 可數，記憶中都是埋頭單干，自己做好就行了。當然，這是二三十年前的事了，現在或許會有不 同。在美國，我的小孩一上小學，就有小組項目，幾個孩子 一起做。孩子從幼兒園就知道，干啥都需要一個團隊， 因為 這是解決復雜問題的關鍵。相應地，作為領袖，孩子們在鍛 煉領導能力;作為成員，孩子們在鍛煉協作能力。

　　放在供應鏈上，供應鏈伙伴的訴求各不相同，每一環都 在最大化自己的利益。整合訴求不同的合作伙伴，兼顧每一 方的利益，最后能達成共識，實現共同目標，這是北美管理 復雜供應鏈的強項。這后面是對多元文化的包容，對個體訴 求的尊重。求同存異，在滿足個體目標的基礎上，避免被集 體主義綁架，最終實現群體目標，是美國管理的精髓所在。

　　2 小批量行業供應鏈管理的三大特點

　　最后，我們談一下管理。從供應鏈管理的角度，小批量 行業有幾點突出的問題。

　　其一，小批量行業受周期性業務的影響更大。這些行 業一般在供應鏈的后端，在牛鞭效應的作用下，需求層層傳 遞，變動層層放大，越往后越失真。飛機制造、半導體設 備、工程機械、農用機械、風力發電等都有明顯的周期性， 幾年一個波峰，幾年一個波谷，雷打不動，造成嚴峻的產 能、庫存和交付問題。

　　解決方案，一方面要消除各個環節的信息不對稱和組織 博弈，另一方面要外包非核心業務，但前提是提高供應商的 選擇和管理能力，我們在牛鞭效應部分已經談過。

　　其二，每個小批量行業里，主要的供應商就那么幾個， 主要的客戶也那么幾個。選擇有限，我們要改變對供應商廣 種薄收，輕選擇重淘汰的做法，跟關鍵供應商建立戰略合作 關系。小批量行業的脈動一般較慢，產品的生命周期就更 長，動輒幾十年，跟關鍵供應商保持長期關系至關重要。

　　這需要成套的供應商管理體系來支撐。長期關系，跟數 量有限的供應商做生意，協作解決問題而不是簡單地轉移問 題，以及后文要詳細探討的供應商管理五步流程，同樣適用 于小批量行業。跟供應商合作時靠管理措施，而不是一味依 賴市場競爭，是技術含量高的小批量行業跟大批量行業的一 大區別。

　　其三，小批量行業的業務復雜，很難有健全的流程、系 統，讓一個高中生按部就班走下來，就把事情做好。但是， 我們必須要有基本的流程，比如新產品開發流程，銷售和運 營協調流程，供應商的選擇和管理流程，否則跨職能協作就 很難開展。信息系統也是同理，必須有基本的系統來支持組 織和流程。

　　流程和系統的不足，要靠組織也就是人的主觀能動性 來彌補，可以說是組織在驅動流程和系統，對人的依賴度更 高。這是小批量行業的一大特點(相對而言，大批量行業更 加依賴流程和系統來驅動組織)。在美國，小批量行業的員 工一般薪酬更高，因為需要經驗更豐富，能力更強的人。就 職業發展來說，從小批量轉入大批量相對容易，從大批量進 入小批量往往更難。