作為一個企業，不管是傳統企業 還是新興企業，其核心職能可以歸納為 三大塊：設計開發好產品，營銷賣個好 價錢，供應鏈以合適的成本和速度生產 出來、配送出去。這三塊延伸為產品管 理、需求管理和供應管理，互為犄角， 構成企業運營的“鐵三角”。別的職能 呢， 比如財務、人事、IT都是支持這三 個核心職能的。這三大核心職能一道， 提高經營利潤率和資本周轉率，為股東 盈利——這是企業的第一要務，也是企 業存在的根本原因。

　　企業要脫離“增長陷阱”，就得從 三大核心職能上找出路：要么在產品上 下功夫，通過設計取得產品的差異化優 勢;要么把營銷做得更好，以獲取更高 的市場份額;要么在供應鏈管理上做文 章，在運營上取得成本差異化優勢。這 三條路，貌似都走得通，其實未必。

　　產品的差異化優勢

　　我們先看設計和產品的差異化。

　　在一個漸趨飽和、成熟的市場，產 品會不可避免地同質化。比如電視機、洗衣機、電冰箱，這些曾經的幾大件，無一幸免地成了大眾產品，功能雷同，市場飽和，延續性設計創新的邊際貢獻不高，消費者對新增功能敏感度也大為降低，而且很容易被競爭對手模仿。

　　通過研發脫離“增長陷阱”，就是開發出殺手級的產品，比如iPhone，制造需求。對于大公司來說，這可遇不可求——大公司創新能力弱，是不可否認的現實。殺手級的產品不但很少，而且一旦出現，往往是來自那些外來的攪局者，讓現有的主要“玩家”統統出局。

　　就拿手機來說，從模擬信號向數 字信號過渡時，諾基亞迅速崛起，取代 了摩托羅拉成為行業霸主，摩托羅拉從 此一蹶不振;數字信號向智能手機過渡 時，從來沒做過手機的蘋果橫空出世， 不光讓諾基亞、摩托羅拉、愛立信都成 了歷史，而且幾乎順便淘汰了傳統的音 樂、出版、攝影等多個行業。

　　再比如說新能源車，做得好的幾 乎都是新入局者。特斯拉的市值超過 8000億美元，成為世界上最值錢的汽 車制造商，超過后面10名車廠的市值 總和，注定讓美國、歐洲和日本的那些 燃油車巨頭們沒有好果子吃。小鵬，蔚 來，理想在成為電動車的新寵之前，都 跟汽車沒啥關系。

　　即便是殺手級的產品，最終也難 逃被模仿和彎道超越的命運。比如蘋果 的iPhone是個顛覆性的創新，

　　而三星呢，高端產 品有蘋果、華為競爭， 中低端產品有Oppo、 Vivo和小米，兩面受 敵，產品創新帶來的競 爭優勢也在逐漸喪失。

　　所以，我們不能指 望開發“殺手”級的產 品，來救公司于水火之 中。大公司的產品開發 流程相對完善，但重重 官僚機制下，結果只能 是平均水平，或者略高 于平均水平的產品。平 庸產品越多，產品的復 雜度就越大，規模效益 就越低，單位成本也就越高，也就讓公司在“增長陷阱”里陷 得更深，就如曾經的摩托羅拉。

　　手機從模擬信號過渡到數字信號 時，作為模擬信號時代的霸主，摩托羅 拉理所當然地落后了，短短幾年時間， 諾基亞捷足先登，攻城略地，成了數字 信號時代的霸主。摩托羅拉反應遲緩， 倉促應戰，無序、匆忙推出一系列新手 機，結果導致產品的復雜度大增，是 競爭對手的2到4倍;產品平臺眾多， 3倍于實際需求;手機型號有65種之 多，3到4倍于實際需求;眾多的獨特 零部件，2倍于實際需求。復雜度這么 高，成本自然做不低，速度自然做不 快，摩托羅拉很快成了歷史(引自The Complexity Crisis一書，作者John L Mariotti)。

　　營銷策略的選擇

　　市場日趨飽和的情況下，尤其是公 司的份額已經挺高時，要進一步增加營 收，營銷能采取的手段主要有二：要么 打價格戰，多分一塊“餅”，冒著犧牲盈 利的風險;要么進入小眾市場，冒著營 收有限、但成本更高的風險。兩者都可 能讓公司在“增長陷阱”里陷得更深。

　　市場份額之爭大家見多了，兩敗俱 傷的例子比比皆是，經常是殺敵一萬、 自損八千，導致行業的盈利水平整體下 降。比如在電信設備市場，華為和中興 前幾年的價格戰，拼到最后，中興虧不 起了，華為也沒得到多少好處，最后雙 方都不得不理性退出。

　　中興在海外的擴張是另一個典型 例子。為了擴大海外市場份額，中興微 利甚至虧本接下很多海外項目，成為上 市以來首虧的一大因素。這也給公司的 現金流帶來很大沖擊，迫使中興不得不 做出戰略調整，把戰略優先級從市場份 額、盈利和現金流調整為現金流、盈利 和市場份額。

　　既然在主流市場沒法進一步擴張， 營銷就開始在“邊角料”上下功夫，進 入小眾市場。小眾市場的批量小、規模 效益低、單位成本高。例如某大型設備 制造商針對主流應用時，同型號設備每 年銷售二三百套;但進入小眾市場、針 對一些獨特應用時， 一年銷售一二十套 就不錯了，很多型號甚至只有兩三套。

　　小眾之所以為小眾，就是因為有獨 特的需求。比如有些國家要求用特殊的 材料，以滿足環保要求;有些國家早晨 六點前不能施工，因為叢林里的鳥兒要 睡覺;還有些國家的安裝現場在高寒地 帶，需要動用直升機來吊裝。從產品設 計到生產、采購、交付和售后服務，都 面臨復雜度大增和成本控制難的難題。

　　小眾市場的需求更加碎片化了，但企業的供應鏈往往是 按照相對大批量的產品設置，現在要滿足更小的量、更復雜 的配置、更獨特的要求，供應鏈的靈活度和應變能力就倍受 考驗，成本壓力更大，這些項目的盈利大打折扣，成了“雞 肋”，食之無味，棄之可惜。

　　供應鏈管理要與研發、營銷兩大內部客戶作深 度集成

　　我們最后看供應鏈，即通過供應鏈管理來降低成本。

　　表面上看，“增長陷阱”是個營收增長問題，實質上是個 成本控制問題，即在營收增長放緩時，企業的成本沒法成比例 降低。那成本在哪里?成本主要在供應鏈的各職能：生產雇最 多的人，采購花最多的錢，倉庫里放著最多的貨，還不要說那 一座座的廠房、 一臺臺的設備等固定資產。所以，供應鏈是成 本控制的重頭戲，是短期內跳出“增長陷阱”的關鍵。

　　對于快速增長后的企業來說，供應鏈往往是三大核心職 能中的最短板。這是由供應鏈在公司的地位決定的：在營銷驅動的企業，銷售的聲音最大;在技術驅動的企業，工程師 說了算;但不管怎樣，供應鏈都是“老三”。“老三”意味著 什么?“老三”意味著不受重視，得不到足夠的資源投入。

　　作為主導職能，銷售和研發要錢有錢，要人有人，雖然 還總是覺得資源不夠;作為“老三”，供應鏈得不到重視， 沒有足夠的資源，就雇不到足夠優秀的人，雇不到足夠多的 員工，沒有錢來改善流程和信息系統，自己的事情就做不到 位，成了企業能力的最短板。

　　如果說企業是個“三條腿”的凳子的話，那研發、銷售 和供應鏈就相當于凳子的“三條腿”。作為“老三”，供應鏈 不能期望跟另外兩條“腿”完全一樣長，但也不能短得太多， 否則三條腿的“凳子”就站不穩，直接表現呢，就是有些企業 雖然有很好的產品，也賣了不錯的價錢，但就是不賺錢;或 者說賬面上賺了，最后都賺到一堆庫存和產能里去了。

　　那么，供應鏈的短板該如何補齊? 除了投入資源，就是 把供應鏈職能本身做大、做強外，還要與研發、營銷兩大內 部客戶進行深度集成，就如蘋果供應鏈所經歷的一樣。

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