在中國工程機械行業獲得超乎尋常發展的情況下，作為產業鏈中重要環節的代理商群體從根本上仍沒有得到應有的重視。雖然從1999年以來的新的行業高速增長周期中，相當多的代理商迅速地得到積累和壯大。但是代理商積累的速度總體上仍趕不上制造商的積累速度，不均衡的地位依然沒有改變。打破這種不均衡地位的關鍵是構建代理商戰略資源配置模型，讓代理商的發展速度遠超制造商，最終達到相對的平衡。

一、前言

作為全球最大的工程機械和建筑機械生產商，卡特彼勒最值得稱道的地方不是它的規模，而是遍布全球高效率的代理系統。中國工程機械協會名譽理事長楊紅旗先生認為：“與代理商協同發展，是卡特彼勒取得競爭優勢的關鍵所在。”

改革開放以來，隨著中國經濟的持續發展以及基礎建設投入力度的不斷加大，中國工程機械市場呈現出迅猛發展的良好態勢。隨著市場蛋糕的做大以及用戶群體的變化，中國工程機械制造商原有的直銷模式顯示出了鞭長莫及、效率低下和成本高漲的缺點，這給作為舶來品的代理制提供了成長的沃土，中國工程機械代理商作為制造商與最終用戶之間的紐帶和橋梁，在這種沃土和外資企業中國化代理制營銷模式的推波助瀾下，迅猛發展起來，成為中國工程機械企業或石化企業不可或缺的重要組成部門。

本文從中國工程機械代理商的歷史發展過程、國外代理制發展的情況、近幾年特別是金融危機下中國工程機械代理商的發展情況及代理商未來的發展進行了探討。

二、中國工程機械代理商發展過程綜述

探討中國工程機械代理商的發展歷程，有必要追溯中國工程機械分銷體系的歷史變革，這樣才能更清晰地看到代理制在中國的發展狀況。圖1顯示了中國工程機械分銷體系演變歷程，這一歷程可以概括成三個階段。

第一階段：高度計劃的分配流通階段（1978年以前）

1978年以前，中國工程機械分銷體系基本上走計劃經濟的路線，一部分通過國家統籌調撥，一部分通過制造商廠家直銷，工程機械產品的進出口主要由中國機械進出口公司和中國機械設備進出口公司等大的國營進出口公司或者貿易公司來完成。

第二階段：經濟體制轉軌時的混合階段（1979年至20世紀90年代初）

20世紀80年代后期開始，隨著民營及私營經濟的開始發展，國內工程機械用戶群體發生了變化，除國營施工企業外，個體和私人用戶開始出現。國內制造商主要采用直銷或者直銷與代銷相結合的方式銷售自己的產品。除了大的國營進出口公司從事工程機械的進出口外，有實力的制造商相繼取得了自營進出口權，建立了自己的進出口公司；與此同時，一些外資制造商在亞太地區的銷售總部相繼在中國建立辦事處或分公司，指定在華的總代理或獨家代理，開展在華的銷售及服務工作。

第三階段：市場經濟體制下多種分銷模式的并存階段（1995年至今）

1995年至今，國營、民營及私營代理商有了很大的發展；同時，一些外資代理商也開始進入中國市場，這些外資企業的代理商在原來的基礎上發展了相對規范的代理制，主要表現為明確區域、明確責任和明確功能，這三“明確”之后，區域獨家代理便成為外資品牌的主要模式；而國內制造企業基本上還是一種混合模式，同一企業在不同地區、不同產品上往往采取不同的銷售模式，有的地區是獨家代理，而有的地區同時存在著好幾家代理商；在這個階段也存在由制造商和代理商共同出資的代理公司，實現了“一體化”模式；另外還存在一些制造商（例如美國的卡特彼勒公司）或代理商成立的租賃公司，實現了廠商租賃。

代理制是一種獨特的銷售組織形式、它是指制造商委托獨立的代理商銷售其產品的一種制度安排。一般來講，代理關系是一種長期穩定的合同關系，代理商與制造商簽訂合同，在指定的區域銷售制造商的產品，代理商不得銷售與所代理的產品有競爭關系的產品，也無權制定銷售政策，如價格、折扣、信貸等，也不擁有所銷售產品的所有權，它靠制造商按銷售額百分比支付給他的傭金來維持運作和獲取利潤。因此代理商成功的關鍵在于對其銷售效率和管理成本的有效控制。

代理制是現代市場營銷的精髓，它伴隨世界工程機械市場的發展已有近80年的歷史，但代理制在中國的發展還不到20年。國際上一些知名品牌進入中國，不但帶來了先進的技術，同時也帶來了先進的營銷模式，代理制即是其中的一種，盡管代理制在國外已有幾十年的歷史，但是目前在中國尚是一種新鮮事物。因此對于中國代理商而言，既要學習國外國際的先進經驗，又要結合中國的國情找出一套適合中國的工程機械代理模式。

作為目前中國工程機械分銷體系中最常用營銷模式——代理制，在中國有它特殊的發展軌跡。中國工程機械代理商的發展經歷了誕生期（20世紀90年代初）、成長期（90年代）和近幾年的“井噴”式快速發展期。目前，代理商的發展已步入平穩發展階段，并呈現出如下鮮明的特點。

1. 國內外知名品牌制造商基本實現了區域銷售代理模式，并完成了代理商銷售網絡的布局

外資品牌、國內知名品牌的制造商都建立了自己的代理商銷售網絡，他們通過代理商完成市場銷售的最終環節。各個品牌產品制造商基本上是直接面對多個代理商，很少采用一個總代理、幾個分銷商的臺階模式。

2. 區域代理商的銷售網點實現了細分，并呈現沿

海發達地區分布密度高而西部密度低的特點各地區市場已被不同的代理商瓜分。省會或中心城市、地級市、礦產資源集中區、工程建設集中區等，都有代理不同品牌產品的眾多代理商。其銷售網點的分布密度在沿海經濟發達地區比較大，達到甚至超過國外（如日本、西歐等地）水平，而在西部地區銷售網點密度較小。

3. 代理商與制造商關系處于相對穩定時期

代理商與制造商的關系處于相對穩定時期。經過多年市場風雨的洗禮和既合作又斗爭的艱難磨合，目前多數代理商與制造商的關系相對穩定。制造商們已經基本上完成了代理商網點建設，正處于培育扶持大型重點代理商階段。個別制造商開始對一些特大型代理商采取

限制、分化措施，以防止其被代理商所控制。

三、國內外工程機械代理商情況分析

中國工程機械代理制在其短短的不到20年的成長歷程中逐步得到完善，在短短的不到20年的時間走完了國外工程機械代理制近百年的歷程，無論是中國工程機械的制造商還是代理商來說都應該以此為驕傲。但在驕傲之余，我們更應該看到，中外代理商存在的巨大的差距，這種差距不僅體現在發展的歷史、規模、實力和管理能力等，更體現在企業的品牌建設上。下面表1、表2和表3分別列舉出了中外代理商存在的巨大差距。

從上表可以看出，世界發達國家的代理商和我國的代理商之間，無論在廠商關系、服務意識、管理還是合作等方面的差距是很大的。通過比較，我們認為中國目前的代理商與國外成熟的市場體系下的代理商最大的差距體現在以下五個方面。

首先是企業的知名度。國外代理公司是品牌的搭載平臺，代理商注重自己的品牌建設，在自己創建的平臺上搭載其他品牌的產品，以自身的知名度獲得信譽、獲得市場。

第二個差距在于企業的實力。這其中的關鍵是企業的自有資金和資本。資金是掌握企業命運的東西。國內80%的代理商日常的流動資金靠制造商提供，而國外代理商的做法是買斷經營，例如按年買斷或按季買斷，代理商擁有相當的自有資金，是自己的主人。而國內代理商因資本和資金不足，只能附屬于制造商。另外，企業實力上的差距還體現在盈利能力上。國外代理商是以毛利潤、凈利潤、資金周轉率等盈利指標來衡量企業的運營質量，而國內代理商卻是以市場占有率、員工人數和增長率來衡量企業的運營狀況，并非以盈利能力來衡量。

第三個差距在企業的管理能力上。比如營銷網點的管理、信息化的程度、決策執行能力等。

第四個差距是代理產品結構的差別。國內大多數代理商只代理一個產品，或者說一個產品的業務比重大。而國外代理商的平臺上搭載的產品非常多，但是同一類型產品只代理一種品牌，產品之間相互關聯。比如，代理挖掘機的同時，也代理裝載機、推土機等土石方機械。這是目前國內工程機械代理商正在努力發展的方向。另一方面國外代理商代理的產品都至少要跨越一個相關行業，比如日立公司意大利的代理商，同時還做農機產品代理；日立法國的代理商還代理雷諾汽車；日立荷蘭的代理商同時也代理灌溉設備。這些都是鄰近行業，這樣的產品結構可以減少市場波動對代理商的影響。

第五個差距在產業鏈上的延伸上。在國外，代理商除提供整機銷售、維修服務和配件供應外，逐步開展租賃及二手設備的后市場服務。據調查，一臺工程機械產品從經營到報廢時，它的經營額超過這臺設備產品價格的10倍以上，可見代理商的市場空間。代理商只有向上下游延伸才能實現服務增值。

除此之外，目前國內代理商的穩定性還不夠，這與中國市場的具體情況有關。只有穩定的人員、穩定的業務范圍、穩定的經營環境才能為代理商的資本積累和產業鏈的延伸創造條件。

四、中國工程機械代理商近期的發展

自美國金融危機爆發以來的2008年第四季度到2009年的現在，中國面臨了自1998年以來宏觀經濟運行最為困難的一年。人民幣升值、沿海地區部分中小企業破產、股票市場與房地產市場的劇烈動蕩等相繼發生，這些從不同方面凸顯出我國經濟正面臨著嚴峻挑戰以及產業結構急需調整等問題。與鋼鐵、建筑等產業息息相關的工程機械行業自然也受到了沖擊。在金融危機的影響下，在國內許多中小企業因嚴峻的經濟形勢紛紛倒閉的情況下，工程機械代理商需要重新審視自己在新形勢下所面臨的機遇與挑戰。對于工程機械制造商來說，自2008年下半年以來的時光是極不平靜的，而對于工程機械代理商而言來自各方的壓力則更大。這不僅是急劇變化、不寬松的外部環境在考驗中國工程機械代理商，中國工程機械代理商發展階段所面臨的組織轉型才是目前代理商所面臨的最大挑戰，及時調整盈利模式、引發變革創新以及加強自身的管理就顯得尤為重要。

引用曾祥老師在“代理商營銷能力提升”中總結的現階段不同規模的中國工程機械代理商的管理特點，如表4所示。

從表4可以看出不同規模的中國工程機械代理商的管理特點，企業戰略、組織結構和管理體系。從另一個角度來說，這是企業在經歷生存期、生長期、成熟期和衰退期4個不同階段必須面臨的外部環境和內部管理的挑戰。在代理商的創業階段，管理者面臨的是如何尋找合適的產品品牌，找資金，吸引人才(甚至采用到競爭對手“挖墻角”的方式)，快速地進行拓展市場空間。在此階段代理商重點關注的是銷售臺量和現金流的問題。當代理商渡過生存期進入成長期時，代理商內部開始出現內部流程混亂，市場反應速度慢等問題，于是重視組織結構建設和關注管理系統的完善是代理商重點關注的問題；同時外部環境由于行業發展的增速放緩，競爭日趨白熱化，制造商對市場占有率和銷售回款要求愈來愈高，代理商也感受到了前所未有的壓力。不能適應的代理商逐漸開始勢弱，直接進入了企業衰退期，逐漸地從制造商的渠道中消失。適應外部環境并及時內部調整的代理商通過整合渠道并購同樣而越來越壯大，逐漸成為獨霸一方的“大代理商”。

另外，通過上面國內外工程機械代理商的差距分析可以看出，國內工程機械代理商與國外的代理商相比，最大的差距就是國內代理商的贏利模式過于單一。其主要的營業收入還是依賴于傳統的整機銷售。其他利潤的獲得，比如配件供應，也是單純地從工程機械制造商處購買，加價之后再供給客戶，售后服務方面，保修期內只要按照制造商的服務政策規定，對客戶進行定期點檢和維修服務，制造商就會提供維修費、點檢費及配件供應，超過保修期之后的維修服務，也只是收起配件費和工時費。并不像國外工程機械代理商一樣根據客戶的不同需求，提供不同的服務，也不像國外代理商一樣可以把利潤來源拓展到服務的提供、配件的銷售、租賃和二手設備的以舊換新。國內這種單一的贏利模式在市場快速成長期時會沒有太多問題，但市場趨于飽和或發生速度趨于平穩，甚至像現在金融危機影響下的市場低迷期，只依賴于整機銷售的代理商是很難過冬的。因此工程機械代理商唯有進行贏利模式的創新才能在激烈市場競爭中搶占一席之地。

五、中國工程機械代理商未來發展的探討

俗語說得好：“行百里路半九十”。不管是面臨復雜多變的經濟環境，還是在激烈的市場競爭面前，中國工程機械代理商在新形勢下，挑戰和機遇并存，對于大部分企業而言，金融危機將是轉型的良機，及時調整發展思路是必然的選擇。

在中國工程機械行業獲得超乎尋常發展的情況下，作為產業鏈中重要環節的代理商群體從根本上仍沒有得到應有的重視。相反，人們一直把目光集中在制造商群體當中。長期以來，在代理商和制造商的博弈中，代理商始終處于劣勢，屬于“弱勢群體”。雖然在從1999年以來的新的行業高速增長周期中，相當多的代理商迅速地得到積累和壯大。但是代理商積累的速度總體上仍趕不上制造商的積累速度，不均衡的地位依然保持。打破這種不均衡地位的關鍵是構建代理商戰略資源配置模型，讓代理商的發展速度遠超制造商，最終達到相對的平衡。

代理商如何通過自身努力來改變這種局面，讓這種平衡的地位出現呢？構建一個符合中國市場發展規律的工程機械代理商的戰略思維模式很重要，若這一戰略思維模式獲得有效實踐，將最終實現代理商地位的根本性的扭轉。（見圖2）

本模型圖把代理商應該支配的戰略資源進行分類：一是內部資源，包括經營者智慧、員工的人力資本、公司文化和資產等；二是外部資源，包括市場資源、制造商資源、關聯領域資源、金融資源、外腦資源和公共關系資源等。

本模型所倡導的最本質的戰略思想是制造商和代理商真正實現雙贏和共同發展。

針對不同的資源配置，本模型提出不同的指導思想。

1．市場資源配置的指導思想

選擇（爭奪）與代理商能力成長相匹配的獨家代理區域。這里要強調3點：首先，必須是以獨家總代理權為選擇目標（即使目前不能獲得，也必須設法在2年內獲得），否則無法保證代理商獲得合理的利潤分配；其次區域大小必須適度，太小會感覺到英雄無用武之地，太大則有可能對市場失去控制，最終損害制造商利益，不能雙贏；最后要做到服務制勝和網點健全。

2. 制造商資源配置的指導思想

想方設法爭取優秀制造商的區域獨家代理權。優秀制造商的基本標志：擁有優質優價的產品重視服務，崇尚雙贏的區域獨家總代理制。業內都有這樣的共識，只做單一種類產品的代理（比如只做挖掘機的代理）不是最優的選擇，相反做多種類產品代理可以獲得邊際收益遞增的效果。根據我國的國情，采用多品牌多種類的產品組合策略將是一個不錯的選擇。但是，本模型強調每個種類產品只能選擇一個品牌。  

3. 關聯領城資源配置的指導思想

在上述兩種資源獲得有效配置的前提下，如果對上述資源無法做出更多的擴張選擇，而在代理商現有的能力或未來的成長均有較大空間的情況下，堅決進入關聯領域。由于受制造商規范市場的限制，代理商的地盤擴張總是有限度的，而制造商資源的選擇將相對穩定下來。奉行雙贏的理性代理商不應在地盤方面與所依附的制造商或代理同品牌的其他區域的代理商發生過激沖突。為了釋放富余和與日俱增的能力代理商選擇進入關聯領域是最明智的決策。比如做汽車代理（包括商用卡車和轎車）。

4. 金融資源配置的指導思想

以代理商的信用發揮財務杠桿的作用，以較少的自有資金撬動較多的金融市場資金，從而獲得擴大經營規模和提高凈資產收益率的效果。

5. 外腦資源配置的指導思想

讓他人的智慧沖擊你的大腦，拓展你的思路，使你連續不斷地改善你的固定的、單向的思維模式，提高你的創新精神和創新能力。“三人行，必有我師”，必須讓你、你的員工和你的企業成為真正學習型的人和組織。

6. 公共關系資源配置的指導思想

代理商在合法經營的前提下，樹立一定的社會資任感。同時尋求政府的支持與保護及公眾的理解和尊重。把企業比作舟，則公共關系資源是水，水能載舟，亦能覆舟。   

從上述說明不難看出，模型當中最重要的資源是內部資源，而內部資源中最重要的資源是經營者的智慧。在不同的時期，內部資源所釋放的能量是不同的。一般隨時間的推移而增長，但不同的代理商成長的速度差異很大。而代理商所要配置的外部資源的總和必須與自身內部資源所釋放的能力相適應。假如所配置外部資源的總和相對較小則會造成資源浪費，相對較大則力不從心，甚至造成混亂、失控和大傷元氣。

代理商資源配置戰略的核心問題是：如何讓你的能力與時俱進，超越你的過去，超越你的競爭對手，超越制造商。這當中最關鍵的是經營者智慧的成長和超越，你必須設法每天都在進步（通過總結、學習和思考），對市場的預測比別人敏銳，決策比別人精準，失誤比別人少，反應比別人快等等。然后再用你的智慧去挖掘、帶動和激勵員工的成長，再由員工去配置外部的資源。簡單地講，員工所釋放的能量就是一根有力的杠桿，你個人的智慧就是杠桿的支點，有多長的杠桿，有多強的支點，就能撬動多重的資源。

六、后記

作為全球最大的工程機械和建筑機械生產商，卡特彼勒最值得稱道的地方不是它的規模，而是遍布全球高效率的代理系統。中國工程機械協會名譽理事長楊紅旗先生認為：“與代理商協同發展，這是卡特彼勒取得競爭優勢的關鍵所在。”

卡特彼勒這家成立于1925年，蓬勃發展于第二次世界大戰的工程機械大鱷，一直保持著行業第一的位置，它的年營業額（2008年銷售額318.04億美元）比我國工程機械行業的總銷售額還要多。在過去的85年時間內，卡特彼勒公司逐步發展到今天業務遍布全球六大區域，40多個國家，并擁有300多個分支機構，全球員工接近萬人的大型跨國公司。有效支撐卡特彼勒公司快速成長的一個很重要的資源是覆蓋全球，擁有超過11.5萬人，有220家獨立代理商組成的全球代理商網絡，它有效地架起了公司與顧客之間一座堅實的橋梁，為卡特彼勒遍布世界各地的用戶提供各種卡特彼勒產品、服務和技術支持。

卡特彼勒同代理商獨立并牢固的關系可以追溯到卡特彼勒成立之時，1926年卡特彼勒出版了一本代理商手冊，書中描述了為數有限，但不斷增長的代理商網絡，書名為《跨越卓越》，該書描述卡特彼勒與代理商的關系是建立在相互尊重、共同成功、團隊協作和精益服務的基礎之上。85年過去了，如今這種原則依然是卡特彼勒在世界任何地方與代理商、用戶、供應商以及其他合作伙伴的準則。

卡特彼勒在推行代理制的過程中，始終和代理商站在同一條戰線上。雖然價值鏈有上下游之分，制造商是上游，代理商是下游，但在卡特彼勒和代理商之間是平等的，他們有著共同的出發點——共同服務好卡特彼勒用戶。

當然卡特彼勒選擇代理商的標準非常嚴格，一般是當地中小型企業，具有相當的經濟基礎，所有經銷的卡特彼勒產品必須都是買斷的，同時要求代理商還要有大量的配件庫存，配件庫存一般要有2億元左右，同時要求代理商服務半徑不超過100公里，任何代理區域的卡特彼勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

卡特彼勒給予代理商的是廣闊的市場區域，隨時為代理商員工提供免費培訓服務，包括如何制定企業計劃，如何預測市場，如果管理電子信息系統，如何從事營銷和廣告活動等；同時和代理商共擔風險，以其卓越的管理能力和應對風險的經驗，帶領代理商克服一次又一次的經濟危機，幫助代理商由優秀走向卓越。除了提供產品和零部件外，卡特彼勒還幫助代理商向用戶提供分期付款等信用，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給予代理商以支持。尤其值得一提的是卡特彼勒庫存全球電子聯絡系統，將代理商、公司總部、公司的供應商和倉庫連接起來，不僅有利于零部件的庫存分享，而且還可以對賣出的產品進行遠距離監控，了解設備的運行情況。可以說，在全球，在中國，卡特彼勒與其代理商的這種合作關系可以稱為工程機械行業代理制中最規范的摹本。中國工程機械制造商和代理商都應該從中悟到并學習點東西。