在中國環保行業的過去20年里，ToG(政府業務)幾乎成了所有企業向上發展的驅動力。市政水務、垃圾處理、土壤修復……每一個細分賽道都離不開地方政府的招投標、財政補貼與項目批復。只要抓住政策東風，就能快速擴張規模。

　　最近兩年我們看到，這個情況在發生較大的變化。在市場飽和，PPP 紅利褪去的大背景下，環保企業頻頻碰上資金困局與回款難題，越來越多的聲音開始談起“轉型ToB”，想要轉向工業客戶或者市場端——用更專業化、創造價值的方式服務企業，而非只依賴政府訂單。

　　轉向工業市場并非意在否定市政市場(因為在未來相當長一段時間內，市政市場仍會是環保的主角之一)，而是順應行業發展周期，在多元化市場環境中尋求新的破局點。

　　在青山研究院過去一年的調研中，我們看到這是一條值得探究的新路，卻也并不簡單。很多踏上這條道路的企業，發現自己并沒有想象中那樣擅長商業化談判，或在技術層面無法滿足復雜的工業需求。

　　結果往往是市場開拓不順、訂單有限，原本雄心勃勃的轉型計劃被迫擱淺。

　　為什么在制造業能騰飛出無數 ToB 服務商，而環保領域卻在"轉型 ToB 上頻頻受挫?是因為市場問題，還是環保企業自身的模式、能力與心態無法適應?

　　本文將重點剖析這些問題，希望能夠給大家來有益參考。

　　市政思維與市場思維

　　一字之差，邏輯迥異

　　在很多人的印象里，環保企業做生意就是和地方政府打交道，拼 PPP、EPC、BOT、特許經營等一套模式。

　　公司只要拿下一個市政項目，就能坐享多年運營費或工程利潤。

　　過去十多年里，這種“靠政府吃飯”的模式相當盛行。也因為如此，整個行業形成了一個特殊的生態：企業熟悉的，是和政府部門對接，參與公開招投標，比拼的是資質、關系、低價策略。

　　而在這種“市政思維”下，企業收入主要來自項目交付或運營費用，訂單規模決定一切。

　　然而，隨著財政壓力增大和市場飽和，我們看到傳統模式的風光不再。尤其在近幾年，許多曾拿過大量 PPP 項目的環保公司陷入現金流困局，回款周期拉長導致負債率高企，資本市場對環保概念股的熱情也逐漸冷卻。

　　一些公司為了尋找新的出路，把目光投向工業端或者企業端，試圖在"更市場化"的領域拓展收入來源。

　　邏輯上，這似乎是大勢所趨：寬泛意義上來講，工業環保的潛在市場甚至比市政還要龐大，尤其在"雙碳"背景下，高污染高能耗行業亟需升級改造，企業客戶對合規與綠色生產也開始更重視。

　　不過，理想很飽滿，現實卻相當骨感。

　　接受青山研究院調研的北京一家工業環保企業創始人談到，很多環保企業在踏入工業環保市場后發現：

　　第一，工業客戶采購流程與市政截然不同，不是一張標書就能拍板，往往需要商務談判、成本核算、試點驗證等一整套溝通;

　　第二，工業企業對環保的關注重點在"必須合規，但最好成本可控"，如果環保方案無法幫助他們實現更高利潤或明顯降本增效，他們便寧可用傳統工藝敷衍合規;

　　第三，工業環保項目的運營難度遠超預期，很多環保企業并沒有充分準備好。工業企業的生產流程復雜多變，不同行業對水、氣、固廢的治理要求千差萬別，運營方不僅需要精通工藝，還要能快速響應生產波動。

　　而市政環保項目的運營相對標準化，按年度或效果付費是行業慣例，但工業環保的運營往往涉及更高頻次的調試、優化，甚至需要配合生產環節實時調整，環保企業如果沒有強大的技術和服務團隊，難以真正落地長期運維。過去做慣了項目制的環保企業，在工業市場面臨的是截然不同的運營挑戰，而不僅僅是付款模式的適應問題。

　　在這里，不是靠低價或跟政府部門搞好關系就能贏得客戶的生意，而是真刀真槍地比拼技術與服務。

　　這導致，許多所謂的“轉型ToB”公司硬生生地復制在市政端拿單的招數，把招投標經驗套到工業客戶上，卻發現行不通，因為對方更在意實實在在的 ROI，而不是誰資質全或背后有什么資源。

　　可以說，“從 ToG 到 ToB ”并不是簡單地換客戶，而是一次徹底的商業模式和組織能力變革。

　　市政端做得好，不等于工業端也吃得開。如果企業過去長期依賴政府補貼和低價競標來拓展項目，在工業市場里就會面臨很大挑戰：

　　企業用戶少有耐心對付傳統承包商，尤其是那些無法提交定制化方案或證明經濟收益的供應商。

　　如此情形之下，很多環保企業雖然口號上說要深耕工業環保，實際上只能在市場里摸索個一年半載，發現費時費力而收效甚微，最終退回到熟悉的政府生意里繼續掙扎。

　　要想真正走通，這條轉型路究竟卡在哪些關鍵點?是不是僅僅是"短期不適應"那么簡單?

　　工業環保的底層邏輯

　　降本增效、合規和價值創造

　　要理解環保企業在 ToB 市場上的尷尬，不得不先看看工業企業看待環保的思維方式。

　　市政端之所以好做，是因為政府有政策 KPI 與財政預算，對環保項目的需求是行政性與公共性驅動，而工業端企業對環保支出有著更嚴苛的經濟考慮——它們不想花一分錢冤枉錢，除非環保能帶來真實的降本或增效。

　　青山研究院對于長三角地區工業企業的調研顯示，在很多工業客戶眼中，環保往往是"合規門檻"，只要達標就好，想要他們額外升級系統或使用更先進的工藝，他們第一反應是"那又不能帶來更多產量或直接利潤，為何多花錢?"。

　　換言之，如果環保企業只能提供"讓你不超標"的方案，那么工業用戶會拿更多同行方案比價，甚至自行建設處理設施。他們不覺得環保服務是必須依賴外包的，也不一定想跟某家外部公司建立緊密合作。

　　更進一步，如果環保企業想做增值部分，比如節能減排或廢物資源化，不僅要技術過硬，還要在經濟上證明你能幫企業"省錢"或"賺更多"。

　　例如，在工業廢水零排放工藝里，如果真的能通過膜濃縮或蒸發結晶幫客戶減少用水費、回收資源，就能引起企業興趣，但想做到這一點需要非常成熟的技術和對產線物料的深度理解。

　　而大多數轉型的環保公司過去只會標準市政工藝，對工業生產流程不夠熟悉，技術儲備也不足，工業客戶一看就覺得“你不懂我的行業，還敢說能幫我省錢?”信任感自然缺乏。

　　另外，對工業用戶而言，環保投資是被視為“成本中心”，而不是“利潤中心”。要讓他們接受外部合作，環保企業必須拿出一份能夠顯著提升企業收益或降低風險的方案。

　　這份方案很可能是“按效果付費”或“長期收益分成”的形式，但這對于習慣做一次性項目的環保公司而言又是全新挑戰——他們需要先期投入設備、技術，待客戶確認節省多少費用后再分成，若沒達到預期就拿不到錢。

　　坦率地講，這非常考驗企業的資金與技術實力，否則只會在商業談判中處處被動。

　　所以，我們看到市面上有些先鋒(或“先烈”)做工業節能或零排放改造，采用"合同能源管理"或"效果合同"模式，可不是一般環保公司敢碰，因為一旦沒跑出理想結果就血本無歸。

　　更何況，工業客戶也經常對外合作抱持謹慎態度：他們不能容忍生產與合規出現任何閃失，而依賴一家外來的環保公司，如果對方技術與管理不到位，萬一工廠被查出環保事故或停產整頓，損失可不只是處置費那么簡單。

　　因此，工業端客戶對供應商或合作伙伴的專業度、團隊實力、長期服務能力都有極高要求。

　　而在青山研究院的調研中，我們看到，多數從市政項目轉戰過來的環保公司，往往在流程管理、項目團隊架構等方面還停留在"交付式"，根本無法滿足工業用戶對持續運營與跟蹤優化的高期望。一旦發現問題沒及時解決或調試不順，就會遭到客戶的怒斥，甚至是終止合作，這種案例在業內并不少見。

　　簡單來說，工業客戶的理性與苛刻決定了環保企業要想在 ToB 市場混得好，就必須提供“真實價值”，絕不能僅靠關系或低價。

　　如果環保企業只想賺輕松錢，卻沒有在技術、運維和經濟模型上做足功課，最終還是走不下去。類似尷尬在很多實際案例中不斷上演，于是我們看到相當一部分“轉型ToB”的環保企業，幾年后還是在原地打轉。

　　工業戰場的關鍵

　　從“工程思維”到“價值思維”

　　那么，是不是意味著做慣了市政就注定只能依賴政府訂單，無法打入工業市場?

　　也未必。

　　在青山研究院的調研中，我們看到有些市政玩家在兼容工業時表現得也不錯：比如專注半導體超純水、化工高鹽廢水處理或危廢資源化等領域，在面對企業客戶時能展現出獨特技術優勢，并與客戶形成長期合作。

　　又比如，有些公司通過AI或數字化手段幫助客戶顯著降低能源和藥劑用量，"按效果收費"拿到可觀收益。

　　可見，ToB 市場并不是“高不可攀”，我們目前遇到的關鍵問題，還在于大多數環保企業沒想通：ToB 不是一次性工程，而是一場“提供價值+持續服務”的游戲。

　　下面我們展開來講：

　　首先，思維要變。過去環保企業做市政項目，重視的是投標策略、交付時間、驗收節點，一旦驗收付款結束就算完成。面對工業客戶，企業必須養成"持續支持、隨時響應、不斷優化"的服務意識，讓客戶感受到的不是"工程結束"，而是"隨時在身邊的專業伙伴"。

　　這種轉變需要企業從上到下都接受一個真相：ToB 不是短平快，大多簽了合同都要 3-5 年的項目期，甚至更長;要想拿到后續服務費或分成，就得在"長期運營"里多下功夫。內部團隊的激勵機制也要相應改變，不能再只盯著項目開工到交付，而是考慮后續的服務與增值環節。

　　其次，技術積累不可或缺。工業客戶與市政端的差別在于，每個行業對環保的需求和痛點都不同，工藝細節也千差萬別。有些環保公司雖在市政端積累了不錯的工程能力，但放在工業端就顯得"通用化"不夠靈活。

　　要真正為企業客戶解決深層次問題，比如如何在廢水或廢氣處理中回收資源、如何自動化監控生產排放、如何做到零排放，都需要大量行業 Know-how 和研發投入。

　　而能在此躋身前列的公司大多擁有較為專業的團隊，對某些工業流程理解透徹，甚至幫助客戶重新設計產線布局。這已經不是原先"建廠交鑰匙"能比的專業高度了。

　　從技術到落地，每個環節都需要企業花時間打磨，這也意味著短期見不到大收益，企業要有耐心和資源進行長線經營。

　　最后，商業模式的適配至關重要。許多工業客戶不愿一次性支付大筆費用，他們更傾向于見效再付費，或分期、或按節約成本付費。

　　這對環保企業而言既是機會又是挑戰：如果你能確保節能降耗或效率提升，就能獲得長期穩定收入;但前提是你要愿意先墊資并承擔風險，若未達預期就拿不到回報。

　　這類似于合同能源管理在節能領域的邏輯，有成功也有失敗案例。想靠這種模式成功，需要企業在技術與資金兩方面都足夠自信，并且要跟客戶簽訂清晰合理的合同，避免扯皮。

　　若做成，會是一種“技術+金融+運營”的綜合競爭力，這是傳統市政模式下環保公司所缺乏的。

　　說白了，ToB 并非不能賺錢，而是要求企業拿出更"高階"的運營與商業創新能力，這正是轉型的核心難點。

　　因此，環保企業想在 ToB 領域走通，首先得先問自己：

　　是否已經做好從工程思維到價值思維的轉變?團隊結構、研發投入、服務體系、融資能力是否能支撐?客戶關系和商業談判是否能適應工業邏輯?如果答案是否定，那我們還需要為工業環保的戰場做更充分的準備。

　　本質上，這是企業要跨越另一條"認知與能力鴻溝"，誰能在這個過程中持續進化，誰就能在市政之外找到新的增長曲線;誰還停留在舊的思路，那無功而返會是較大概率的事件。

　　從市政到工業

　　一場自我革新的進化

　　客觀來講，并非市場本身沒機會，而是當我們長期浸淫于市政模式，對高水平的工業客戶和嚴肅的商業思維顯得有些陌生。

　　"換個客戶"不等于"成功變道"，ToB 真正考驗的是技術能力、對降本增效的深層洞察，以及對長線服務的堅守。

　　這既是一條更專業也更精細的賽道，過度依賴政府關系和一次性工程的思路在這里顯然是行不通的。

　　當降本增效、合規和價值創造三點完美契合時，工業客戶才會心甘情愿地為環保服務買單。

　　于環保企業而言，這是一場從"工程盈利"到"價值導向"的進化，不少人也許會在路上倒下，但也有人能通過持續深耕技術與商業模式，迎來全新的征程。

　　畢竟，在 ToB 的世界里，只有真正能解決客戶痛點、帶來經濟收益者，才能穿越行業更迭，扎下根來。