如今三年禁令已快到期限，而正值此關(guān)鍵時刻，華為陸續(xù)傳出車BU COO王軍已被停職、全面接管AITO品牌、阿維塔進駐華為渠道店、與江淮合作建立工廠聯(lián)手造車等消息。華為“造車”與“不造車”，這個巨頭會以怎樣的姿態(tài)入市，“華為不造車，而是致力于幫助車企造好車”的局面會延續(xù)嗎?

　　▍內(nèi)部賽馬，成效初現(xiàn)

　　過去幾年里，雖然任正非表態(tài)“不造車”，但為智能汽車業(yè)務準備了數(shù)年的華為，仍多面出擊，與車企的合作主要采用三種模式。

　　一是類似Tier 1的汽車零部件供應商模式;二是全棧智能汽車解決方案的HI模式;三是在整車設計、品牌營銷、銷售渠道等方面都深度參與，“含華量”最高的智選車模式。三種模式平行推進，但幾年下來，不同模式市場表現(xiàn)懸殊。

　　王軍關(guān)注“Hi模式”的發(fā)展路線，即給合作的車企提供智能駕駛的軟硬件配套，不參與到車企日常經(jīng)營的其他方面。此前與華為合作的極狐、阿維塔，采用的就是這種模式。與極狐合作的阿爾法S HI版，歷經(jīng)數(shù)次跳票后于去年7月交付，2022年銷量不到270臺;另一款與長安、寧德時代合作的阿維塔11，截至今年2月5日，在累計38天時間內(nèi)共交付了超過2000輛新車。

　　華為常務董事、終端業(yè)務CEO、智能汽車解決方案BU CEO余承東主導的是“智選模式”，即向合作的車企輸出產(chǎn)品“鴻蒙座艙”系統(tǒng)，最關(guān)鍵的是華為要深度參與到整車設計、研發(fā)、品宣中，最后利用華為龐大的渠道網(wǎng)絡進行分銷。最先與華為合作的小康股份，現(xiàn)已改名為賽力斯，推出了問界系列，并在去年取得了7.5萬輛的銷售成績。

　　對于HI模式的進展緩慢，車市睿見曾與極狐內(nèi)部人士探討，主要是因華為ADAS系統(tǒng)在新車導入過慢，以及成本居高不下。阿爾法S HI版延遲了一年才交付，也與華為HI模式初期的探索階段不無關(guān)系。

　　彼時，在車市睿見多次詢問阿爾法S HI版的進度時，極狐內(nèi)部人士表示：“延遲交付一年，其中大多數(shù)時間都是在等華為的底層OS進行適配，只有為數(shù)不多的工程師進行該項工作。”而到了與長安合作的阿維塔，華為方面直接千余人團隊長期駐扎重慶，進度明顯快了許多。

　　相比于進展緩慢的HI模式，余承東則選擇將華為現(xiàn)有智能座艙和品牌渠道等固有優(yōu)勢發(fā)揮出來，并迅速轉(zhuǎn)化為銷量。

　　不過，也有整車廠表示，華為的定位和商業(yè)慣性思維，對整車廠來說具有巨大挑戰(zhàn)和不可控性。車企有合作的意愿，但不想過多讓渡權(quán)限，華為希望車企把權(quán)限都開放，也會逐漸產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。上汽集團董事長陳虹此前的“身體與靈魂論”就是其矛盾的具體體現(xiàn)。

　　▍三年之后，車海戰(zhàn)術(shù)?

　　2月16日，中建集團發(fā)布消息稱，近日，中建六局聯(lián)合體中標安徽肥西新能源汽車智能產(chǎn)業(yè)園EPC項目，建成后將用于華為與江汽集團在合肥共同開發(fā)新一代高端智能電動汽車。此消息一出，再次引起熱議。

　　有觀點認為，這是華為造車的具體行動，將在2024年見分曉。但余承東在接受采訪時再次重申了“華為不造車”的決定，還提到了問界之后的規(guī)劃：問界就是華為的汽車品牌，所有的華為生態(tài)汽車都將歸屬到問界品牌，智選模式也將提出成立問界生態(tài)聯(lián)盟。

　　按照余承東的說法：“問界就是華為生態(tài)汽車，通過成立問界生態(tài)汽車聯(lián)盟，選擇少數(shù)幾家車企加入，強強聯(lián)合、共同開發(fā)，把體驗打造到極致，做好產(chǎn)品區(qū)隔，共同抓住汽車行業(yè)變革的時間窗口。”

　　此前，公眾也曾經(jīng)猜測，隨著奇瑞、北汽、江淮、賽力斯等與華為合作的車企越來越多，資源傾向與分配或?qū)⒊蔀橹沁x模式最大的問題。而問界生態(tài)聯(lián)盟的誕生，則成為了一個解決方案。與眾多車企合作的車型，將全部都歸在“問界生態(tài)聯(lián)盟”之下，成為“華為主導”。有業(yè)內(nèi)人士表示，這或許也是此前問界M5海報由以往問界AITO標識換成了華為標識的重要原因。

　　在余承東看來，汽車各個部件的智能化升級是未來中國與美國汽車品牌競爭的核心。未來2-3年是智能網(wǎng)聯(lián)汽車窗口期，華為必須抓住最后的時間窗口。

　　華為在汽車行業(yè)的布局，已經(jīng)不只是“造車”還是“不造車”層面，而是要做汽車行業(yè)背后的“勝負手”。有業(yè)內(nèi)人士表示，華為布局汽車，如果商業(yè)成功，也會是整個生態(tài)的成功，幾家深度合作車企聯(lián)合做大，失敗也是幾家連帶。華為不下場造車，但負責研發(fā)設計，到后期宣傳和銷售，以及渠道的分配，都需要大量資金支持，共享資源、與車企分擔成本后，只有靠做大規(guī)模才能平衡和盈利。

　　而聯(lián)合多家車企合作生產(chǎn)，背后則有著手機業(yè)務模式的影子，華為此前成功的“機海戰(zhàn)術(shù)”或?qū)⒃趩柦缟鷳B(tài)聯(lián)盟下轉(zhuǎn)變成“車海戰(zhàn)術(shù)”。