做為采購人，每年都有降本指標，該如何做呢，可以參照以下4個方法

很多采購會自嘲；我一年只做一件事，降價。聽起來像開玩笑，但是很大程度上也說出了降價在采購工作中的重要性。國內企業過去30年在國際制造業行業中保持競爭力的主要利器是成本優勢，但隨著國內人力成本，土地價格以及各種生產資料價格上漲。以前靠拼價格、規模的競爭優勢明顯下降，很多制造業外遷，到越南、柬埔寨等東南亞國家已是一種趨勢，特別是低端的、依靠勞動力為主的制造業。

因此國內一些企業為了保持低成本競爭力必須在產品價格方面下功夫。土地價格，人力成本等從宏觀上看幾乎都是固定的，那么只能從生產資料方面找辦法，而采購成本在制造業中的比例非常高，基本上在50—90%，假設公司采購成本占總營業額的50%，利潤率是10%，采購成本那么每降低一個百分點，可以帶來利潤率增加5個百分點，這就是采購的杠桿作用，用1個百分點可以撬動5個百分點的利潤。

因此，降價作為企業保持競爭力和提升盈利水平的必然選擇。如下表，A公司銷售額100萬，采購額50萬，利潤10萬，通過降價2%，采購成本降低1萬（降價2%），利潤增加1萬（增加10%）。

那么采購該如何降價？而且要年復一年的降價，供應商的人力成本、土地成本、生產資料要素等也都在上漲，哪來的降價空間？這些問題都是一直困擾采購的。因為每次與供應商的降價談判，都是個零和談判，導致供應商從一開始就是抵觸的心理，因此談判的過過程肯定是艱辛的，且很多時間達不到我們的目的，即使表面上看似達到了，供應商同意降價要求，但采購發現供應商后續的質量、交付、服務水平大幅降低。實際上這種談判降價，很多時候的結果是雙輸，那么如何把降價從雙輸的結果到雙贏的局面，是需要有專業的采購人士去思考和完成的。因為每個公司情況不同，產品定位和目標客戶也不一致，采購的物料不一樣，供應市場狀況也不同，所以沒有一個萬能的解決方案。

以下幾個層面去分析降價，提出降價的總體思路和框架。

一、用帕雷托法則統計物料采購金額

帕雷托法則也稱為80/20法則，學會避免將時間和精力花費在瑣事上，要學會抓主要矛盾。找出占銷售額80%的產品，此類產品定義為A類產品，根據此方式，我們還可以定義為B類和C類產品，我們的主要降價目標就是A類產品，因為他所占采購份額大，降價效果明顯，如果花很大精力選擇C類物料做降價，即使達成降價率的目標，對企業總體采購降價的的貢獻也不會很大。80/20法則很大程度上告訴我們如何在降價工作中隊時間及精力進行分配。如下圖，A產品產品的累計采購額采購了80%，被定義為A類產品，B類產品就是累計比例在（80-95）%之間的物料，（95-100）%之間的物料則被定義為C類物料。當然這個具體百分比不是固定不變的，可以根據企業的實際情況進行變動。

二、按照順序對A-B-C物料分別進行卡拉杰克矩陣分析

按照供應風險和采購金額對物料進行分類，分為四類物料：戰略型、杠桿型、瓶頸型、一般型。

對于不同的物料，我們的總體降價思路和方法是不同的。比如對于MRO類的物料，我們盡量選擇的是整合，打包的方法，簡化流程，提高交易的效率。對于瓶頸物料降價的方式更多的事期望開發新供應商上面，一方面降低風險，另外也會給供應商帶來競爭壓力，從而拿到更優惠的價格，當然，在開發新供應商時需要有相對的保密性。對于杠桿物料，可以采用招投標，競價方式進行，因為這些物流很多是常規、標準件，市場中有很多潛在的供應商可以提供，供應風險也小。對于戰略物料，談判更多的時候是相互溝通，基于整體合作的基礎上進行商務溝通，比如，降價很難達到采購方理想的目標，賣方可以通過技術支持，服務等方面進行支持，可以講是變相降價方式。對這類供應商，降價不是一刀砍的事。

三、通過內部人員和流程提升，降低采購成本

很多公司在提到采購成本時，更多的事考慮到采購花費的直接成本，并沒有考慮到交易成本，如何提升采購人員的專業水平，優化采購系統和流程，通過信息化技術，提高采購工作效率，比如使用網上招標、競價、系統下訂單等，可以減少采購中的交易成本，很多大公司集團公司，到現在還在使用傳真，郵件下訂單給供應商，一方面交易成本高，另外，還存在中途丟失，遺漏等風險。因此，對企業來講，使用專業的采購人員和工具就顯的非常重要，這里的工具包括信息化技術、系統、流程等，只有把效率做上去，把專業度做上去，那么采購的交易成本就會降下來。

四、部門間協同，供應鏈降價

一談到降價，都認為是采購部門的事，與己無關，高高掛起。確實這種想法普遍存在于公司的各個層級，這一方面與固有的觀念有關，既然供應商的價格是有采購談的，那么降價也是有采購來談，天經地義。這種觀念導致整個公司在降價談判過程中，不能把整個公司層面資源、信息和能力整合在一起，光靠采購部單槍匹馬與供應商進行降價活動，效果往往不理想。

在基于部門間協同基礎上的供應鏈降價，是整合內外部資源和信息的基礎上，完善整個產品價值流的過程，進而完成降價，并達成企業與供應商的雙贏局面。降價活動并只是一個商務談判的過程，我們可以把它看成一個項目，從項目立項，分析、方案制定、實施、總結來管理整個降價過程，這過程中有許許多多的項目參與人，包括內部和外部人員。比如通過價值工程/分析(VE/VA)，標桿學習Benchmark、WORKSHOP等活動、優化產品設計、完善制造工藝過程、優化價值流、改善物流方案和物流效率等。

價值過程和價值分析就需要內部設計、工程、制造、質量、采購等各部門協同合作與供應商一起去優化產品設計，從產品功能、外觀、制造工藝等各方面去溝通是否存在降價的機會，在這過程中供應商不在是降價活動的注定輸家，它也可以通過設計優化，帶來利益，供應鏈降本的關注點不是關注與你舍我取的過程，它關注與產品價值流過程的優化，減少不必要的浪費、提升供應鏈的效率、增加產品的附加值。它不在是企業與供應商之間的零和游戲，相互間更多的是合作而不是競爭。