從現有網絡公開數據來看，美的研發投入在國內家電企業中遙遙領先。

回首過往50年，美的也曾借技術制造產品，以營銷驅動收入增長。直至2012年，方洪波掌舵后，大砍非主營業務線，美的從此轉身踏上技術型企業的道路。

2017年，美的發起了戰略轉型升級，由家電公司，變更為一家消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈（物流）的科技集團。

方洪波在2017年中工作會議上提出疑問：“美的不是航行在行業的內河上，我們已經進入了太平洋的深海，要經受更大的風雨考驗。我們的壓艙石是否足夠？”

至今，這仍是擺在美的眼前的一大難題。

借勢起步，從0到1

美的起步于一家小鎮工廠。1968年5月，何享健與23個居民，籌集5000元創辦了“北滘街辦塑料生產組”，之后做過塑料瓶蓋、金屬制品，以及汽車配件。

1980年，美的生產出第一臺電風扇。因為缺乏技術資源，何享健只能靠“借技術”來生產制造。美的曾用過“挖國營企業墻角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程師”、“晚上技術員”來解決技術不足。

當時家電行業已是泱泱紅海。由于技術簡單、投資不大，在全國范圍內，無品牌的風扇廠超過5000多家。為了尋求發展，美的在1985年成立空調設備廠。直到開啟空調業務，美的還是采用外聘工程師的做法。

四年時間里，美的一直沒有解決空調的量產問題。何享健覺察到人才瓶頸掣肘美的空調發展。1988年，美的引入了原華凌空調總工程師就任空調設備廠副廠長。1991年，美的以重金在全社會公開招聘人才。兩三年期間，大量年輕人被美的的高薪人才政策所吸引，后來成為美的高管的方洪波、黃健、蔡其武等人都是在此期間加入美的。

美的也開始投入建設工業基礎設施，在產業鏈縱向上擴張。1992年，美的與日本芝浦電機制作所、細田貿易株式會社合作，成立“順德威靈電機制造有限公司”，生產RP塑封微型電機。1993年，美的建成總投資5．2億元的工業基地，成為國內設備和技術最先進、生產規模最大的空調制造基地。

基于人才和工業基地的基礎投入，美的業務穩步增長，主營業務收入由1992年的4．87億元增長到1996年的25億元。

在這個時期，赤手空拳的美的闖入了風口下的家電行業。在海爾砸掉了76臺冰箱、不惜借債謀求高品質發展路線的時候，美的選擇了另一條發展路徑。資源不足是創業期，美的借助外力快速成長。

營銷驅動，直逼千億營收大關

1997年，美的空調進入至暗時刻，從行業前三下滑至第七。整個公司的業績也是下滑，銷售收入從1996年的25億元減少至不足22億元。

美的從日本松下那里學習了事業部制的方案，進行了大刀闊斧的改造。何享健將企業按照按產業劃分為空調、風扇、電飯煲、小家電、電機五個獨立的事業部，產研銷一體化，獨立運營。

此時，何享健將內刊編輯出身的方洪波提拔為空調事業部總經理。上任之始，方洪波率先在業內對美的大經銷商代理制的營銷體系進行改革，大膽提出“讓銷售向營銷轉變，讓生產制造向顧客需求轉變”。

緣于營銷制度的改變，在1998年的空調大戰中，美的的營銷團隊戰績斐然，其空調銷量達到90萬臺，超過了合并華寶的科龍，銷售收入超過50億元。

空調之外，美的借機瘋狂拓展產品線。1999年，美的進入商用空調、微波爐、飲水機等產品領域。2000年，美的與意大利梅洛尼合作，進入洗碗機領域。

又一次遇上政策紅利。從2008年開始，在“家電下鄉”政策的推動下，中國家電行業在全球經濟衰落的背景下異軍突起，在2010年、2011年，美的銷售、產值均實現了大幅度增長。在2011年，美的實現年營收931．08億元，直逼千億大關。

看似高歌猛進，實則隱患重重。在家電行業，由于產品線眾多，美的也“樹敵”不少。質疑聲隨之而起：“美的就是一個山寨廠而已，無非就是靠廣告轟炸、打價格戰壓迫。”

與此同時，中國家電行業已經進入了國家一系列刺激性政策的尾聲。相較于2011年美的的營業額，2012年下跌了30％。

方洪波暴風變革，押注技術研發

紅利殆盡，美的該走向何處？

此時，何享健把企業的接力棒交到了方洪波的手上，同時也把難題拋給了他。

方洪波在接受《中國企業家雜志》采訪時說到：“美的作為一個民營企業，為什么看起來像一個國有企業，存在人員復雜、機構運作低效、內部交易成本過高等問題？美的已經有1000億營收了，為什么和100億的企業沒有任何區別？做的東西一模一樣。”

隨即，方洪波砍掉非核心主業，也砍掉了核心主業的邊緣化產品。其中，一個與主業無關的工業電子廠，年銷售額五六個億，虧損時一年最多虧到6000萬。此前管理層屢次提到退出，卻一拖再拖。方洪波了解過后，不出半年，就將其賣了出去。

這段期間，方洪波共砍掉了7000個美的原有產品型號，關閉了諸如電熨斗、剃須刀等非家電產品，深度聚焦白色家電。一年內，美的僅管理人員就縮減了1萬人，共計減員7萬人。

方洪波逐漸總結出“產品領先、效率驅動、全球經營”三大轉型主軸。此時的美的開始不惜血本投入產品研發。自2013年研發投入30億元以來，美的的研發投入年年加碼。

方洪波更是瞄準了各方技術人才，把在美國GE總部工作12年的胡自強請來出任首席技術官，同時在海外多地不惜血本成立研發中心，高薪聘請全球科技人才。2017年，美的分別在美國、日本、意大利、德國等國家設立海外研發機構。

距離全球技術型企業的道路還有多遠？

“君子終日乾乾，夕惕若厲，無咎。”

2017年，方洪波把這句話送給公司管理層，意思是每天要保持謙虛謹慎，要保持高度的危機觀，就不會有麻煩和災難。彼時，美的年中營業額1200億元，年營收將有望突破2000億元。

在這一年，美的發起了戰略升級，由一家家電企業向技術集團轉型。其主營業務，由家電，拓展到消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈（物流）四大版塊。

首先，美的在家電行業的地位不容置疑。2018年，美的以2596．65億元的年營收穩居國內家電品牌第一把交椅。根據奧維云網的數據顯示，美的在2018年的空調業務在國內占市場第二，其他主營家電業務均排在國內市場前四。不過，據中國家電協會發布的數據，2018年國內家電市場零售規模同比增長1％，增速已經放緩。

在家電市場增長見頂的境遇下，美的已經將眼光瞄準了智能制造領域。根據國際機器人聯合協會的預測，全球對機器人自動化的需求進一步增加，預計2018年至2020年之間的平均年增長率至少為15％。

其實，美的從2015年起便開始布局機器人業務，并成立專門的機器人部門。2015年8月，美的與日本安川成立合資公司。安川是全球工業機器人四大巨頭之一，有能力生產伺服和運動控制器等制造機器人的關鍵零件，這次合作是美的進軍機器人制造的開端。

作為機器人布局中的關鍵一步，美的在2017年以近300億元收購了四大機器人公司之一的庫卡。庫卡已有100多年的歷史，擅長工業機器人，客戶包括寶馬、波音和奧迪等巨頭。這一步棋并沒有讓方洪波省心。2018年，美的集團旗下的德國機器人企業庫卡（KUKA）業績慘淡，實現總營收32億歐元，同比下滑6．8％。

庫卡是一張增收但難增利的牌。美的手中并不持有庫卡的絕對控制權，既無法插手庫卡的公司治理，在董事會并無席位，也無法獲取庫卡的技術和商業數據。因此就不能利用其技術先發優勢，協助美的機器人及自動化的業務發展。不過，美的依然在擴大庫卡在中國的產能。庫卡在昆山和上海設有機器人工廠，合計年產能為1．5萬臺。

收購庫卡之后，美的還收購了以色列運動控制系統解決方案商高創（Servotronix）。在美的機器人公司的五大戰略方向上（智能制造、智能物流、通用機床、康復醫療、智慧家居），高創的運動控制技術都扮演關鍵角色。

通過這兩筆關鍵收購，再加上美的原有的電機等業務，美的拓展了機器人及自動化業務這一業務板塊。2017年，美的機器人及自動化系統業務營收達到270億元，占美的總營收的11．23％；2018年，該部門業務營收為256．78億元，占比9．89％。

在智能供應鏈領域，美的旗下的科技創新型物流公司安得智聯，已經具備物流自動化的競爭力。依托全國118個城市物流中心的全網覆蓋，安得智聯可實現100公里內24小時快捷送達。安得智聯仍在持續加強物流自動化和倉儲機器人等工程投入。

方洪波曾在2017年底接受《財經》的采訪時表示，希望未來三到五年，機器人和工業自動化業務做到100億美元規模。可見，美的已經重押這塊業務。如何利用收購企業與自營業務協同發展？如何利用全產業鏈的數字升級建立壁壘？這都是美的未來的挑戰。駛向深海，美的需要投入更厚重的技術壓艙石。