今年是中國改革開放的40周年，同時也是國內企業從日本引進精益生產方式的第40個年頭。在這期間，制造業的崛起對我國經濟飛速發展具有非常重要的現實意義。

對于制造型企業來講，交貨拖期，庫存資金的大量占壓，產品質量不穩定，生產效率低等不良現象，已成為阻礙其發展的致命因素。因此，很多中國企業通過引入精益生產管理方式來加強對生產管理的過程控制、進行生態系統運行過程的合理布局，以整體提高企業的競爭力。

冰凍三尺非一日之寒

改革開放以來，國有企業在建設社會主義市場經濟的實踐中，逐步走向市場。精益生產方式能在短時間內滿足消費者的需要，最大限度的占領市場，對于剛剛進入市場經營體制的我國企業來說是一種值得借鑒的方式。

正如億歐在“除了機器換人和自動化，制造業如何降本增效？”一文所言，大量生產方式給傳統制造業帶來了低廉的生產成本的同時，給精益生產方式的推廣也大大增加了難度。實際上，精益生產僅有兩條路向全世界擴散。一方面日本的精益生產者可以通過在國外建廠和收購國外企業來普及它。80-90年代，日本企業通過并購歐美虧損企業，導入精益管理能快速扭虧為贏。另一方面，歐美和亞洲大量生產方式的廠商選擇采用它。歐美企業在充分學習精益管理后轉化成了企業運營系統，從而提升組織競爭力，比如諾基亞的wcm，丹納赫的dbs等等，歐美成功的企業把精益轉化為了自身的管理系統。

精益生產在中國的主流傳播，是隨著豐田在華的合作而展開的。1978年6月長春一汽考察團在豐田集團對豐田生產方式進行了全面的學習，并在各大分廠進行實踐摸索并取得了不錯的效果。自此，從1984年天津夏利，到1988年沈陽金壞容車公司，到1990年天津仲豐汽車底盤零件有限公司、天潭潭豐汽車傳動零件祠限公司、夭潭豐田發動機有限公司，再到1998年的四川豐田，精益益生產開始在中國的汽車行業逐步得到傳播。

自1997年伊始，在珠三角工業帶，精益生產幾乎在所有的日資企業中，如奧林巴斯、理光、佳能、松下等，得到了廣泛地推行，并取得了不錯的效果。這在客觀上帶動了精益生產在中國的傳播。

2000年左右，在激烈的市場竟爭和巨大生產過剩壓力下，隨著精益生產理論的成熟，國內的制造商們逐漸了解到精益方法不只是一種生產體系，還是一種商業體系，囊括了將一件產品投入市場的所有方面，包括設計、供應商管理、生產以及銷售。因此，精益方法最終在汽車制造業之外傳播開來。無論是國企、名企還是外資公司，都期望通過精益生產生產降低浪費、提高效益，中國的精益生產學習自此從被動模仿走入了主動探索的階段。市場上也陸續涌現一批以精益生產為主導業務的咨詢公司，如愛波瑞、理則、JPS等，把精益生產當作專項進行輔導，各種關于精益生產的書籍也如雨后春筍般冒出來。

在理論研究方面，我國學者主要對精益生產的內容，包括概念、特征、范疇等進行了研究，此外還研究了關于其哲學體系、全面質量管理、并行工程、拉動式準時化生產、實施基礎、實施策略等方面的內容。在實踐研究方面，主要研究了我國企業深入實踐精益生產方式的前提條件和影響因素，結合我國企業實踐精益生產方式進行了總結，探討了我國企業實踐出現的失偏，并針對失偏提出一些建設性意見。在論述實踐的必要性之后，我國學者更多從案例方面進行研究，以發現提供一些共性的經驗。

綜上所述，我們可以了解到，我國學者只對精益生產方式理論、國內如何實踐精益生產方式等方面進行了基礎研究，而關于我國企業如何深入推廣精益生產方式、實施過程中相關對策問題方面的研究仍還處于初始階段，缺乏更為深入的研究探討。

從企業應用層面來看，一部分企業在實行精益生產上獲得了較大的成效。長春一汽可以說是我國應用精益生產最為成功的案例企業。上海汽車工業總公司導入精益生產方式后，通過實施精細化管理和準時化管理，最終制造成本逐年下降5%，生產效率逐年提升5%。海爾、聯想、TCL、華為、格力和比亞迪等代表中國先進制造水平的企業，都對精益生產進行了系統的研究，根據自身公司現狀特點，制定與自身相符的精益生產方式，創造著不同的經濟效益。

事實上，就像20年代初期，大量生產方式的處境一樣，無論是在汽車工業內部還是在其他工業中，國內的精益生產方式都還處于初期的階段，并沒有結合中國實踐總結出屬于自己的一套理論。部分企業在實施精益生產過程中產生了一些問題，導致結果不甚理想，甚至產生負效應。當然，豐田的生產方式也是歷經幾十年的摸索才趨于成熟，并且通過大量的調整改良才逐漸適應于日本國內除汽車外的其他工業。國內想當做萬能藥一吃就靈，自然難以做到。

我國企業實施精益管理存在的問題

我國引進精益生產方式雖然有40個年頭，但國內眾多的企業實行精益生產方式并沒有取得傲人的成果，即使實施了精益生產的企業也存在怎樣深入發展的問題。億歐分析主要有以下幾個原因:

（1）荀子曾言：“不登高山，不知天之高也；不臨深谷，不知地之厚也。”國內精益生產的研究主要集中在大學、研究所和一些大型企業。國內大多數學者還停留在精益生產理論研究的基礎上，沒有結合我國企業發展的實際進行研究，理論和實際相脫離的現象十分嚴重。

（2）豐田公司創立TPS歷經60年了，如今還在不斷發展著。國內大多數企業在實踐中生搬硬套一些理念和工具，沒有結合自身的具體情況進行實施。一種新的生產方式的實施離不開堅持二字，中國的市場環境要求企業家在短期內產出成果，沒有一定家底和韌性的企業自然無法快速摒棄低成本高效率的大量生產方式，轉而在精益生產道路上細細研磨探索。一旦在實施精益生產方式過程中碰了壁，國內企業便開始打退堂鼓。

（3）國內對精益生產的認識有失偏，持續改善文化和精益管理系統實施不到位。企業引進JIT準時生產系統后，并沒有與企業的整合生產運營系統有效結合，也沒有從長遠角度去認識精益生產的基礎條件，包括基礎設施建設和持續改進的制度建立。

隨著中國經濟發展水平的快速增長，靠廉價人力、廉價資源、廉價環保的粗放式生產的企業必然會遭到淘汰。沒有被淘汰的企業也一定是轉向精益生產、精細生產、集約化生產和自動化生產。

我國當前制造企業在應用和發展精益生產管理上具有巨大的運用和提升空間，但部分地區企業仍然“水土不服”。為了從理論到應用全面地實現本土化，國內企業應在徹底吃透其理論精髓的基礎之上結合自身特質不斷改良革新。