中國機床行業的領頭羊沈陽機床有著輝煌的歷史和驕人的業績，如今正面臨著一個發展的關口。在董事長關錫友看來，只有實施全面轉型，沈陽機床才能真正實現“國際化、世界級”的戰略目標。 沈陽機床的世界級轉型 2008年5月，原沈陽機床集團總經理關錫友出任集團董事長兼總經理。畢業于同濟大學，44歲的關錫友已在沈陽機床摸爬滾打20年。作為黨的十七大代表、國務院政府特殊津貼獲得者，他對機床產業有著深厚的感情，正基于此，他對企業的未來也有著深刻的思考。關錫友表示，他的戰略目標是和公司管理團隊帶領沈陽機床朝向世界機床行業前三強的“國際化、世界級”公司前進，并在2013年實現營業額300億元。要實現這一宏偉的戰略目標，必須全面提升沈陽機床的核心競爭力。 [align=center] 沈陽機床展臺[/align] 盡管沈陽機床有著輝煌的歷史，但是要實現“國際化、世界級”的戰略目標，現有的組織結構、制度安排和員工對世界級企業的理解等方面都與目標的要求有一些差距。戰略目標能否實現，直接取決于沈陽機床能否成功縮小或彌合這種差距。 在關錫友的推動下，沈陽機床開始實施全方位的轉型，涉及研發體系、組織結構、后備隊伍等諸多方面。這次轉型堪稱是其新一輪“蛻變”的開始，不僅將改變企業組織的行為方式，也是一場觸及思想深處的變革。 面臨種種未知的困難和艱險，關錫友選擇了帶領沈陽機床人迎難而上。不斷超越自我的沈陽機床究竟站在一個什么樣的關口，又將向什么方向進化？帶著這個問題，記者深入走訪了沈陽機床。 中國機床的驕傲 如果說十年前，沈陽機床的品牌在國際上還是默默無聞，那么現在她無疑是個令業界為之側目的品牌。在亞洲規模最大的機床展——“第24屆日本國際機床展覽會”（JIMTOF2008）的官方網站上，舉辦方用了“倍受關注”來形容首次參展的沈陽機床集團。舉辦方認為，作為“中國最大的機床廠商”，沈陽機床“在全球市場上的影響力正在不斷提高”。這樣的描述，在某種程度上代表了世界機床強國日本對中國機床產業崛起的關注。 [align=center] 全面轉型最大的挑戰是人。沈陽機床平靜的廠區內，正在醞釀著一場巨大的變革[/align] 2003年，沈陽機床位列世界機床20強；2004年，沈陽機床躋身世界機床15強；2005年，憑借全年55億元銷售收入的驕人業績，沈陽機床邁進世界機床10強行列。沈陽機床發展至今已是中國機床行業的領軍企業，世界機床企業排名第8位，年銷售收入超過100億元。 在沈陽機床70萬平方米的現代化廠區內，高素質的產業工人和研發隊伍，在滿懷激情的領導團隊帶領下，每一天都在創造著奇跡，朝更高的目標前進。對于中國機床行業來說，沈陽機床代表的不僅僅是一個同行或者競爭對手，更多的是自身發展需要參考的標桿。 在國內，沈陽機床是公認的行業領軍企業，每次行業會議或者展覽上，如果沒有沈陽機床的身影，那么就稱不上具有代表性。專注機床、技術至上的沈陽機床是中國機床行業的驕傲。這個地位并不是自封或者誰賦予的，而是沈陽機床通過打贏一個又一個“硬仗”積累起來的。 自2002年起，沈陽機床專注于提升技術水平，在產值突飛猛進的同時，積累了雄厚的技術實力。挑戰一個個“不可能”的同時，沈陽機床的品牌地位也日漸牢固。這種實力的根源是什么？不是別的，就是堅持不懈的自主創新。 沈陽機床在技術研發上的投入，不僅在各種資源的數量和質量上居于行業領先，而且長期堅持技術至上的原則，不斷超越新的高度。在國外，沈陽機床在世界制造業強國設立研發分部，跟蹤和研究機床前沿技術和高新產品，培養具有國際視野的技術研發人才。在國內，沈陽機床不僅擁有行業領先的中央研究院，而且和北航、同濟等一流大學合作設立研發中心，針對關鍵技術進行研發。 [align=center] 沈陽機床廠區最壯觀的建筑—中央研究院[/align] 厚積才能薄發，關錫友深深懂得這一點。如今的沈陽機床，不僅在通用機床領域繼續保持優勢，而且在重型機床、數控系統和功能部件領域也有長足發展。利用并購德國希斯公司獲得的重型機床制造能力，沈陽機床體系下的重型機床正在走向世界；而十年磨一劍的“飛陽”數控系統，已經應用在沈陽機床自產的4軸以上高檔數控機床上，得到了用戶的認可。 在沈陽機床像花園般整潔而巨大的現代化廠區內，常常能看到來自世界各地不同膚色的人員來來往往，有的是來購買產品洽談合作，有的則是沈陽機床的外籍員工。代表中國機床行業最高水平的沈陽機床，就是這樣富有活力和生機。 未雨綢繆 作為國內機床企業的領頭羊，以及世界機床排名第八的企業，沈陽機床未來的發展似乎是一片坦途。然而，在關錫友看來，沈陽機床還有很大的提升空間，離世界級企業還有相當的距離，這就是沈陽機床要推行全面轉型的原因。 實際上，沈陽機床與世界級企業的差距，既涉及企業發展積累的有待完善的方面，也有“世界級、國際化”戰略目標帶來的發展壓力。 “中國大多的企業實際上都處于兩個階段，一個是成長期，再一個是技術突破期。我們應該尋找一個方法，如何用最少的時間趕上別人。”關錫友的話充滿了緊迫感。對于沈陽機床來說，要成為世界級的企業，尤其是要在短短5年內成長為世界級企業，其面臨的難度是前所未有的。 “企業最核心問題還是用人，用人是非常重要的導向。比如說經理層，一個現代化的企業，對經理層各方面的要求相當高，在這種情況下如果用人都是基本素質好、業績好、著眼未來的人，企業就會給新來的人一個信念：將來我能有機會。否則大家一看沒希望了，就會心灰意冷，甚至紛紛離開。” 有人說，一切企業經營管理的問題都是人的問題，沈陽機床的轉型恰恰就是圍繞“人”的轉型展開的。 首先，要成為世界級的企業，員工尤其是經理層一定要有世界級的理想和胸懷，把事業帶到新的高峰，把企業做到世界一流甚至頂尖。一旦缺乏這種理想和胸懷，小富即安，是不可能成為世界級企業的。 其次，企業的提升依賴人的提升，而人的提升除依賴自覺，更多地還是要依靠合理完備的制度保障。有什么樣的制度安排，員工就會有什么樣的行為模式。“制度轉型是非常關鍵的事情，就是要讓約束型的制度向激勵型轉變。” 最后，要讓企業進入良性循環的軌道，而這不僅需要人自身的提升和制度的保證，更要有一代代沈陽機床人的堅持和奮斗。關錫友說：“沈陽機床過去雖然很好，但我一直告訴我們經理層要認真思考，我們很多產品都是好幾代人留下來的財富，我們接手后如何能做得更好。沈陽機床不是因為幾個人而輝煌，而是要倡導因為有我們而更精彩。”一旦轉型成功，沈陽機床塑造了健康持續發展的文化，那么她離世界級企業的目標就非常接近了。 站在整個機床行業的大背景下來看，沈陽機床的轉型也有非常現實的意義。 中國機床產業雖然有著世界第三的產值規模，但從共性基礎技術、功能部件和數控系統等多方面都與國際先進水平有著相當大的差距。2000年以來，受中國機床市場需求持續旺盛的影響，國內機床企業很多都有跨越式的發展，產值和利潤規模逐年大幅遞增。然而，卻很少有企業沉下心來解決技術研發、內部管理等方面積累的問題。于是，今年市場形勢突變后，它們就喪失了繼續發展的能力。 要解決這些問題，根本上就是在組織、管理甚至更深層的價值觀和文化上進行轉型，讓中國的機床企業真正具有世界級的視野和素質，而沈陽機床，則又一次走在了整個行業的前列。無論從涉及范圍還是從變革程度上講，沈陽機床的轉型都堪稱是“世界級”的。 可以預見的未來，技術水平低、產品可靠性差、不能提供成套服務的機床企業，將逐漸退出行業競爭的舞臺，將市場份額留給那些更加有實力、能力更強更全面的企業。沈陽機床轉型的目標，正是成為未來競爭中的勝者。未雨綢繆，是沈陽機床一貫的作風。 挑戰自我的全面轉型 沈陽機床要實現“國際化、世界級”的戰略目標，意味著屆時產品結構將優化為世界級，營業額達到300億左右，而海外市場營業額將提升到30%。直觀地說，沈陽機床將晉級世界機床企業三甲之列。 實現這一目標必然要進行全面轉型，詳細地說就是不僅涵蓋組織管理、產品結構，更包括文化和制度。沈陽機床學習的榜樣是世界各國的優秀企業，不僅包括德瑪吉、馬扎克這樣的專業機床企業，而且也包括西門子、GE這樣的綜合性企業集團。 在關錫友看來，國內的機床企業大多都沿襲了過去工廠式的經營管理模式，還沒有形成在全球范圍配置資源的核心競爭力，或者說缺乏做品牌、做市場和搞研發的綜合實力。在發達國家已經步入后工業化時代，國外企業已經把為客戶提供最滿意的服務作為核心競爭手段的時候，中國企業大多還僅僅注重制造過程，一切活動圍繞成本這個中心開展。 沈陽機床目前也正處于工廠制的階段，要實現“國際化、世界級”的目標，要和世界領先企業競爭，唯一的選擇就是在兼顧制造的同時快速地向研發和服務轉型，這場轉型毫無疑問是相當艱難的。 “研發、市場和品牌都要做，這樣會很累，但中國企業必須這么做。”關錫友進一步闡明這種轉變，“中國企業為什么能做到這一點？靠的就是充足、富余的勞動力。” [align=center] 德國希斯公司進入沈陽機床集團后面貌一新[/align] 于是，沈陽機床的轉型自然地歸結到了人的轉型上，人的轉型就是對其固有觀念和文化的挑戰，全面轉型也就等于全面挑戰： 首先是組織轉型帶來的挑戰。“以客戶為中心”似乎是一個老掉牙的口號，但如果徹底做到這一點，企業內部的組織結構就要有根本性的變化。在下級聽命于上級的金字塔式組織中，最高領導擁有絕對的權威。而在“以客戶為中心”的組織中，直接面對客戶的事業部則是企業管理者的客戶。企業的主角也從領導轉變為員工，因為只有員工才能直接為客戶帶來價值。改變身份容易，但改變觀念卻很難，破除傳統的身份觀念更是難上加難。 其次，全方位競爭需要以全員創新為前提。“要想在世界范圍內有競爭力，我們就必須實現全員參與變革和創新的文化轉型，這種文化轉型應該非常有利于全體員工創新活動的開展，能夠發動全體員工，進行哪怕是一點一滴小改小革的積累，最終使得我們的產品與服務不斷地得到改善。”關錫友這樣向記者闡述沈陽機床的創新之道。 而在實現目標的過程中，最重要的就是制度轉型。我們看到多數企業更多強調的是對員工行為的約束和規范，而沈陽機床的制度轉型內涵是通過對現有制度的改革，實現從管制到激勵、從堵漏到疏導、從限制缺點到擴大優點的轉型。 最后，為了成為“金屬切削專家”，沈陽機床還必須在經營模式上轉變，從以往單純的產品經營向產品、技術、品牌、服務一體化經營轉變。而這對干部和員工素質的要求顯然與以往有質的區別。 據記者了解，沈陽機床正在組織制定全面轉型的戰略規劃，很多具體的改進和措施有待出臺。盡管如此，通過深入訪談，記者了解到本次轉型工作的重點將放在以下幾個方面：面向未來的決策和研發體系、后備人才的培育、產業創新平臺和金屬切削專家。 關錫友提出，沈陽機床要迎難而上，進行二次創業。沈陽機床未來5年能否再創輝煌，人們試目以待。 對未來負責 作為企業的經營管理者，最難做到的是什么？答案可能有很多，但大多可以歸結為一條——對未來負責，因為這會承擔巨大的風險。 2002年以來，在關錫友的主導下，沈陽機床每年都會把銷售收入的5%投入新產品研發，為未來投資。正是由于有了過去幾年的技術和產品積淀，沈陽機床才可以做到正確看待市場的風云變幻，截至九月份，該公司訂貨合同同比增長仍然保持在20%以上。正是有了這樣的累積，企業經營者得以將目光放得更長遠。如今的沈陽機床正在進一步超越自我，全方位改造決策體系、研發體系和組織體系，為可以預見的“世界級”沈陽機床而努力。 在決策體系方面，沈陽機床吸收西門子事業部決策體系的優點，成立由內外部專家組成的集團技術委員會，制定未來5年的技術研究規劃，并賦予其對這個規劃的決策權。經理層不參與技術決策，而是更多地面向當前的市場需求。技術規劃完成后，將進行分解，以項目的形式落實到企業的生產經營當中。 在研發體系方面，沈陽機床建立了研究、開發、應用三層體系，分別著眼于前瞻研究、產品開發和工藝改進三個方面，員工各司其職。為了保障這個體系的健康運轉，沈陽機床于2008年4月份通過了新的薪酬改革方案，實現了技術和管理人員的薪酬序列完全分離，對研發技術人員的考核周期延長為3年或更長，大幅提高其基本工資和獎勵。某些技術人員的收入甚至能夠達到總經理的水平。 在組織體系方面，沈陽機床明確將人才儲備等作為部門經理的考核指標，促使其切實培養后備干部。目前，沈陽機床65%的干部是“80后”，在這群人當中要出現優秀的經理人，就要使他們煥發出工作的激情。沈陽機床擯棄了常規“講課-考試”的做法，采取掛職鍛煉、海外派駐和代崗等方法激發年輕干部的潛力，幫助其迅速成長。此外，沈陽機床近年來還大量招聘營銷、音樂、美術等各類專業人才，為其5到10年后的爆發積蓄能量。 雄心勃勃、不斷挑戰自我的研發團隊，是沈陽機床令人生畏的核心力量，不斷加強這種優勢，將其引入良性健康發展的軌道，沈陽機床未來將更加強大。 人才吸鐵石 關錫友不只一次地說：任何一個組織，若想擁有持續的競爭力，必須要建立一種機制，這種機制能夠吸引社會優秀人才源源不斷地進入這個組織。 為了讓沈陽機床的發展進入良性循環的軌道，關錫友特別重視戰略性、關鍵人才的培養、引進和使用。關錫友講了一個故事： 1980年代末，他剛剛進入中捷友誼廠，月工資不到100元。在他剛剛從裝配工人升為工程技術人員時，中捷廠開始分房。當時的廠長做出了一個出人意料的決定——將最好的新房分配給像他這樣年輕的工程技術人員，而不是廠領導。很多人不服氣，認為違反分房慣例。老廠長用一句話平息了風波：“廠子的未來要靠他們這些人，而不是你我。”這批人才日后都成為了沈陽機床的關鍵經理人員，為沈陽機床的發展起了重要作用。 沈陽機床尊重知識、尊重人才，重視給科技人才創造良好的平臺、提供可觀的待遇，讓他們發揮作用，因此聚集了一批優秀人才。沈陽機床現在已經形成了1300多人的研發團隊，全部是本科以上學歷，其中，研究生占到40%左右，研發隊伍中年輕人比較多，創新成果不少，同行企業來挖人的很多，但跳槽的很少，因為沈陽機床的研發人員對這里的一切感到滿意，覺得能發揮才能，自己的貢獻也得到了相應的報酬。 目前在中國機床企業一線的核心管理團隊，年齡差不多都是40到50歲，其中很多人都有著和關錫友一樣的經歷。然而，這些企業卻或多或少都存在人才斷檔的現象，原因就是1990年代進入企業的大學生太少。人才斷檔帶給企業經營者的壓力，不在其位是感受不到的。僅僅依賴領導的個人素質和眼光，企業的持續健康發展就很難得到保障。“我現在就正著手做這個工作，你都不知道現在培養的這些人將來對企業會有多大的作用。”關錫友直率地表示，“像GE、西門子一兩百多年來之所以經久不衰，很重要的原因就是選人、培養人的機制。” 沈陽機床要走向世界級，就必須要告別依賴某個人的時代，把企業各層面的運行納入制度化的良性運行軌道，讓更多的、大批的人能夠人盡其才，努力發揮其作用。后備人才的培養，決定了未來沈陽機床所能夠達到的境界。 產業創新平臺 德國作為世界機床強國，能夠領先世界幾十年，憑借的是什么？在德國，社會化研究體系已經相當成熟，企業和其他各界與科研機構形成了長期穩定的合作關系，源源不斷的、穩定的資金投入幫助研發人員專注于研發本身，為技術的持續突破提供了十分有利的環境。 而在中國，企業各自為戰，互相封鎖，使得本來就缺乏工業研究積淀的中國機床產業面對國際競爭常常力不從心。究其原因，首先在于戰略目標不同，賺錢過小日子的企業太多，真正有遠大抱負的企業太少；其次還在于沒有一個公認的利益分配機制，不能實現成果的公平分享。 德國機床企業的背后是龐大的社會創新體系在提供支持，而中國機床企業回頭只能看到自己的影子。聚合產、學、研、用等社會力量，建立技術創新聯盟，形成社會化、國際化的開放式自主創新體系，實現基礎共性技術和某些專門領域的突破，是沈陽機床多年國際競爭中用汗水和艱辛換來的經驗。 為了實現這一點，沈陽機床除了加強企業自身中央研究院的建設，還以高檔數控機床國家重點實驗室為依托，吸引國內外專家學者在沈陽進行聯合研究，通過與北航、同濟等知名大學在北京、上海合建研發中心打造開放型的研究平臺。目前，“汽車發動機缸蓋、缸體可重組制造裝備與系統”、“高速高效加工技術與裝備研究”、“復雜設備運行的協同服務支持”等研究項目都在一步步地向前推進。 與此同時，沈陽機床在產業鏈協作方面也取得較好的進展。 為了改善生產流程和降低整體成本，沈陽機床引進了戰略供應商，雙方不再是單純的買賣關系，而是讓后者把配件配送到機床生產線，作為保證沈陽機床為其提供長期的供貨合同并提供倉庫和廠房供其無償使用。沈陽機床還采取多種激勵措施，吸引高質量的供應商在集團的新園區建立分廠，建設零距離的零部件配送體系。 另外，在開發新產品的同時，沈陽機床也會引入戰略供應商，從概念設計階段開始提出性能參數和成本等方面的要求，與供應商一道開發滿足市場需求的產品。這一做法占用了供應商的資源，有效減少了企業資源的浪費，不僅發揮了雙方的專長，也及時、充分地滿足了市場的需求。 “很多知名的德國機床企業都沒有自己的研發機構，都是供應商社會化的協同系統。”關錫友結合自己的所見所聞為記者解釋產業協作的內涵，“和供應商形成戰略聯盟的原因非常簡單，如果我們是簡單的商業買賣關系，購買者的預期就是下次不一定買這家的，供應商不了解購買者對產品的要求，就沒法配合開發。我和供應商常說，你的產品不是賣給我的，而是我們共同組成一個產品賣給用戶。” 國外企業之所以能夠出現西門子、波音、豐田汽車這樣大規模社會化協作研發制造的企業集團，是工業社會發展和企業長期市場競爭的必然結果，無序的競爭和散亂弱小的企業群體，無法支撐一個國家在全球范圍占有資源和獲取利益。這條道路可以說是國家強大和企業發展的必由之路。然而，在社會化協作的進化道路上，沈陽機床乃至整個中國機床行業還有很長的路要走。 成為金屬切削專家 在沈陽機床的官方網站上，醒目的動畫反復演示著幾句話——與客戶并肩工作，幫客戶解決問題，為客戶創造價值。成為世界級的金屬切削專家，是沈陽機床戰略規劃的重點之一。 如今，歐美國家已經進入后工業時代，依靠品牌和服務等非制造領域的“利器”在全球市場所向披靡。相比之下，中國企業大多還在專注于制造而無暇他顧，要想在競爭中不被淘汰甚至有所作為，就必須在鞏固制造的同時更多地服務客戶。 [align=center] 最近沈陽機床推出的擁有自主知識產權的“飛陽”數控系統及功能部件[/align] 首先，在核心經理層的直接領導下，聘用精通產品、市場和生產過程的綜合人才，成立工程改善小組，拋開過去那種技術、質量、生產、營銷條塊分割的組織模式，進行產品成本分析、質量控制、制造過程、競爭對手等方面的研究，為事業部完善整個產品過程提供依據。此外，還建立了產品升級換代小組，其職能定位在以利用原有技術基礎和新型的商業理念對機床產品重新進行設計。 其次，在流程方面，改變以前以企業為中心和出發點的思維模式，一切以客戶和市場為中心和出發點。比如，面對客戶更換零件的要求，客戶經理就要第一時間做出決斷，本部的經理要聽從客戶經理的指揮，說換就換。再比如，開發一款新產品的時候，首先要想到的是市場價格是多少？如何通過設計控制成本，實現既定的利潤目標，而不是固守成本加利潤的傳統定價方法。 要實現“世界級金屬切削專家”的目標，有非常多的細活兒要做，遇到的困難和變化難以預料，然而這個磨練的過程培養的正是沈陽機床作為真正“世界級”企業的基本功。 [align=center] 沈陽機床的數控加工中心產品正在加工結構復雜的鳥巢模型[/align] 談到這里，關錫友舉了汽車發動機缸體、缸蓋生產線的例子，“我們積累了幾年終于做到2008年3億元的營業額，我們是真正掌握了這個技術，就是做生產線。除了技術方案，我們還能提供人機實時交換的解決方案。再過幾年，這個部門將會成為中國汽車行業重要的裝備提供基地。” 現在，沈陽機床已經成為汽車發動機缸體、缸蓋、變速箱及離合器殼體、凸輪軸、曲軸、連桿等大部分關鍵零部件的加工設備提供商，而且是國內唯一一家有如此加工設備、加工工藝和整線工程技術綜合實力的機床企業。該公司為東風神龍提供的變速箱生產線，可達到年產能6萬件變速箱、8.5萬件離合器，在良好性價比的前提下，實現與國外知名廠商相同的加工效率；而其為上汽集團提供的凸輪軸全自動生產線，可實現加工單件凸輪軸（含上下料）僅20秒的節拍，是目前凸輪軸加工的最高境界。 2013年——世界級的沈陽機床 在接受采訪的時候，關錫友反復向記者強調，他一直有一個夢想，就是讓所有的員工能夠為在沈陽機床工作而自豪。向“國際化、世界級”邁進的沈陽機床，正在一步步向這個夢想靠近。未來的沈陽機床會是什么樣子？ 關錫友表示，未來的沈陽機床出產的是優秀的人才和領先業界的概念，而不僅僅是機床本身。世界級企業GE、西門子之所以能夠基業常青，正是由于有很好的機制，充分吸引各方面的人才加盟企業。反過來，這些企業又不斷“出產”高素質的人才和領先的創意，來鞏固其在全球的領先地位。 回顧這些企業的歷史，幾乎都是執著追求夢想的艱苦歷程。西門子、寶馬、豐田汽車等等都是九死一生、百折不撓，不放棄遠大的追求，最終成就了業界的傳奇。而工作在這些企業的經理人和普通員工，也都把成為這個企業的一份子視作自己的驕傲。 沈陽機床追求的，正是這些偉大企業曾經追求的夢想。這個夢想，正在沈陽機床人手中一步步地實現，全面轉型必將帶來沈陽機床光輝的未來。 在關錫友的眼中，2013年，不僅是沈陽機床“國際化、世界級”戰略目標實現之時，也是一個讓人憧憬的年份，中國機床行業幾代人的夢想，很有可能會在那個時候實現。2013年的中國機床，也必將是世界級的。