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從理論上說，服務水平跟庫存水平正相關。也就是說，要提高服務水平，就得增加庫存；要降低庫存，就得犧牲點服務水平。這里有個重要的前提，即庫存與服務水平已經優化，多余的庫存“水分”已被擠掉，也就是說已經處于圖1中的B點臨界曲線，在庫存與服務水平的“效率邊界”上（EfficiencyFrontier）。

現實中，達到臨界狀態的企業少之又少。極少的頂尖企業能同時優化庫存和服務水平，做到低庫存下的高服務水平（處于圖1中的C點曲線）；做得不錯的企業以高庫存為代價，實現高庫存下的高服務水平（處于圖1中的B點曲線）；大多數的公司則在高庫存、低服務水平的泥淖里打滾，庫存一大堆，有貨率卻一塌糊涂（處于圖1中的A點）。對大多數企業來說，用不著犧牲服務水平，降庫存就有很多潛力可挖，需要的不是技巧，而是意志力。

圖1供應鏈的“效率邊界”

先談一談高庫存下的高服務水平。這些企業以客戶服務為重，庫存決策比較保守。他們一般知道該備哪些物料，但不知道該備多少，或者在客戶滿意度為主的績效考核驅動下，偏向于備多一點。

在那些供應鏈運營卓越的公司，高庫存、高服務水平的情況比較普遍。對這些公司來說，庫存控制上需要的是風險意識，即自上而下地承擔些風險，自上而下地加壓，像“海綿里擠水”，不犧牲服務率的情況下，庫存還是有降低的余地。需要注意的是，高層一定要承擔風險，不能只發指令、定政策。因為基層降掉一些庫存，有時會導致料號層面的短缺，引起內外部客戶的不滿，雖然不影響整體客戶服務水平。

要知道，內部客戶對基層計劃人員的評判是基于料號的：我要的這個料沒貨，是你們制定計劃時沒做到位。如果計劃人員辯護說，我們的整體目標是95%的有貨率，現在我們達到了97%，八成會被敲得滿頭是“包”——內部客戶看到的都是他沒拿到的料。但同樣的話由管理層，特別是高層講的時候，效果就不一樣，因為管理層對管理層、高層對高層，更多的是在整體服務水平層面對話。這時候高層得站出來說話，承擔后果。否則，基層得不到保護，沒有安全感，在降低庫存時會陽奉陰違，以各種方式敷衍了事。

再說一說高庫存下的低服務率。這些公司的特點是庫存動輒千百萬，但要用的料沒有備齊，備的大都是些沒用的。他們不知道什么料該備，也不知道該備多少。從嚴格意義上講，庫存計劃職能在這類公司不存在，備什么料、備多少料，都是銷售、工程師或產品管理決定的，庫存計劃員只是“跪受筆錄”。庫存計劃是個技術活，可以說是供應鏈管理中最專業的領域。一幫專門做計劃的人都不知道怎么備料，工程師和銷售自然也精明不到哪里。于是在這種公司，斷料、短料是家常便飯。銷售和客戶們除了催料加急外，就是逼著計劃部門放更多的庫存，制造更多無用的庫存，成了惡性循環。根本原因呢，是因為備什么料、備多少的根本問題沒解決。而庫存計劃部門呢，也就繼續在夾縫中做仆人。公司也就一遍又一遍地重復低水平錯誤，千百萬庫存就這樣壓了下來。

庫存太高，這兩種公司都在降庫存，但往往越降越糟，非但庫存沒減，而且每一次降庫存，新一輪的庫存就會膨脹。為什么呢？因為損害了內外客戶的利益，影響了客戶信任，結果只能導致更多的客戶介入。而內外客戶介入越多，結果只能是備越多的沒用的料，庫存水平越降越高。

具體來說，有兩種情況：

其一，為了很快見成效，這些公司往往從用量大的料開刀。因為用量大，庫存計劃水位一旦調低，短期內實際庫存就會降下來。但因為兩種公司的基本功不強，不知道設立合適的庫存水平，他們往往降得太低，造成缺貨。正像我們前面說到的，缺貨就如打草驚蛇，引起內外客戶的強烈反彈，除了以前降下來的又得補上去外，別的一些沒用的料也得加庫存。

其二，在以長尾需求為特點的行業，很多料用量很低，往往只備1個。如果不備，一旦用到，庫存計劃員們就吃不了兜著走。所以，很少有人敢做“從1到0”的決策，把庫存計劃水位調成0，那就只好做“從2到1”或“從3到2”的決策，降低的是那些用量相對高的料，造成了與上種情況一樣的后果。

既然有用的不能動，沒用的動不了，那要該怎么降庫存呢？這還是得在沒用的料上“下功夫”。在長尾需求顯著行業，一個庫沒用的料往往在另一個庫消費不錯。在用不著的庫里拿掉計劃水位，把庫存搬到有用的地方，過段時間就用掉了，這樣庫存就下來了，雖然周期長一些，但穩妥。

這里需要的其實不是技巧，而是決心，即承擔心理上的壓力，敢作敢為。當你想拿掉某個料的時候，內外客戶都會說，萬一需要而沒料，生產線停下來，你該怎么辦？不過轉過來想想：這料放在倉庫都兩三年沒用了，那下一兩年還要用的概率會有多高呢？所以，真正的業務風險很小，有的不過是心理壓力。再退一步想，萬一"中了彩票"，客戶要這料，那也沒什么大不了，因為庫存系統的目標不是100%的服務水平，缺這種料，缺得對。知道要備什么料是水平，知道要缺什么料更是水平。

這里有一個公司決心降庫存的小故事。某工業品公司的備件服務水平一直接近100%，庫存也很高，屬于典型的高庫存、高服務水平。新的計劃經理上任伊始，面臨的最大挑戰就是降庫存。這個經理深知，降庫存得從那些用不著的料著手。他就分析全球幾十個庫的用量，把那些單價昂貴、用量奇低的料拎出來，一刀切，庫存水位統統設為零。

這下捅了“馬蜂窩”，各地的內部客戶紛紛跳起來。這位經理說：“你們想把這些料的水位設回去，那好，我們一個一個地來重新審批。”內部客戶看著那么長的一個清單，挑了些，估計連10%都沒有。計劃經理也做了讓步，把那些料放回去了，讓內部客戶覺得贏了。兩三年過去了，當時拿掉的料，真正影響客戶的微乎其微，而庫存卻降掉幾百萬。