料號、項目層次的小優化是一城一池之得失，是戰斗；供應商層面的大優化事關大局，是戰役。在很多本土企業，尤其是管理粗放的民企、國企，注意力都集中在料號、項目上，結果是贏了戰斗卻輸了戰役。

　　大多公司都有料號、項目層次的優化政策，比如招投標、貨比三家，最后選擇“最合適”的供應商——所謂“最合適”，往往也是最低價的代名詞。有個公司，每年100億左右的銷售額，明文規定最低價中標。這樣雖然保證了最低價，但基本上每個項目都是一堆新供應商，或者劣質供應商——供應商很難盈利，無利或虧本合作過一次以后，優質供應商一般不會二次回頭。每次都是新供應商，磨合過程長，質量問題多，隱形成本高。優質供應商保有率低成了公司的大問題。公司意識到了這點，成立了一個六西格瑪黑帶項目，來專門研究這個問題。項目的數據收集、分析都很到位，問題的根源找了幾十個，但就是不能觸動最低價中標的政策，因為那是CEO制定的。結果想必你能猜到：分析做了不少，問題沒解決多少。

　　這個公司的競爭對手是行業標桿企業，他們的政策是針對具體的采購類別，選定幾家供應商作為長期的合作伙伴。每次有新項目，就在這幾家里招標選取。他們知道，如果漫天撒網，找更多的供應商來競標的話，肯定能找到更低的價格。但是，跟有限的供應商合作的好處是長期合作，互相熟悉，配合度高，隱形成本低。更重要的是采購額集中，公司是供應商的重點客戶，能夠得到供應商的重點照顧。有些行業周期性強，一旦行業處于上升期，供應商普遍產能緊張時，非重點客戶的劣勢就暴露無遺，供應商績效就成了新產品、新項目導入過程中的瓶頸。

　　項目如此，料號層次也一樣。在我接觸過的公司中，基本上每個公司都要求一個料號多家詢價。結果是每個料號是得到了最好的報價，達到了料號層面的優化。但是，在供應商層面則否。比如針對一類產品，本來三四個供應商就足夠了，實際上卻有二三十個供應商，公司不是任何一個供應商的大客戶，為后續的績效管理和年度降本帶來重重困難。這都是典型的在料號、項目層次優化了，卻是以供應商層面的優化為代價，獲小利而失大利。

　　在系統和流程方面也是同樣的問題。在料號、訂單層次，很多公司都有完整的流程，比如招投標流程、訂單處理流程等，ERP也有完整的功能來支持。但在供應商層面，比如供應商的尋源、績效管理和改善上，很多公司既沒流程也沒系統，決定了很多供應商層面的問題得不到妥善解決，比如供應商選擇不到位，或者供應商的整體績效欠佳，注定料號、訂單、項目層次的問題多得不得了。訂單、料號、項目上的問題太多，就成了管理資源的黑洞，分配到供應商層面的資源就更少，導致供應商層面的問題更多，反過來在訂單、料號和項目層次造成更多的問題，形成惡性循環。

　　贏了戰斗，輸了戰役

　　料號、項目層次的小優化是一城一池之得失，是戰斗；供應商層面的大優化事關大局，是戰役。在很多本土企業，尤其是管理粗放的民企、國企，注意力都集中在料號、項目上，結果是贏了戰斗卻輸了戰役。其實，對一個公司來說，跟哪個供應商做生意，遠比在一個具體的料號、項目上得到最好的報價要重要。在供應商層面的損失，不管怎么努力，也很難由料號、項目層面來補足；相反，料號、項目層面的一城一池之得失，則更容易從戰役的角度來彌補。

　　在北美，從料號、項目層面的小優化，上升到供應商層面的大優化，是個長期過程，而且還遠沒有完成。跟眾多本土企業一樣，在北美，傳統的做法是料號層面的優化：多家競標，擇優錄用——料號層面的小優化是以供應商層面的大優化為代價：供應商數量膨脹是北美企業的普遍問題。到了上世紀八十年代，日本企業大舉進入北美市場，在成本、質量和服務上讓北美競爭對手吃盡苦頭。北美企業就開始全面研究日本企業，發現與北美企業顯著不同的是，日本企業主要跟數量有限的供應商做生意，而且是長期關系——爺爺一輩一起做生意，父親一輩也是，孫子一輩還是在一起做生意，客戶與供應商之間長期合作，供應鏈的效率挺高。于是北美企業開始系統地學習日本企業，大幅整合供應商，供應商整合與精益生產、供應商早期介入等一起導入美國。這些都是供應鏈管理的核心概念。順便提及，供應鏈管理其實是個東方概念，更準確地說，是個日本概念。無論是概念還是實踐，大都能追溯到豐田等有限的幾家日本企業。

　　在過去三十余年里，北美的主要行業都經過了一輪又一輪的供應商整合，大公司的采購額越來越集中，供應商的數量越來越少，這都是追求供應商層面大優化的努力。但是，整合是事后措施，就相當于孩子生下了才做計劃生育，時效性差，投入高而產出低。這里的根本原因呢，是北美企業由料號層面的小優化開始，為增加競爭，習慣于跟更多的供應商合作，把供應商整合作為供應商數量膨脹、供應商層面欠優化的補救措施；而日本企業則一開始就是供應商層面的大優化，在供應商準入上非常謹慎，一開始就只跟數量有限的供應商合作。這意味著為了達到相同的結果，北美企業得做兩倍的事——產品剛出來時尋源一次、供應商整合時再尋源一次，而且效果往往不理想，因為有些產品出于種種原因不能或者不適合于轉廠，意味著供應商層面的優化很難做。

　　于是以前提到的供應商管理五步流程就應運而生。這個流程可以用在料號、項目層次上，但其根本目的是用在供應商層面。簡單地說，就是針對特定的采購項，比如機械加工件，公司決定篩選哪幾個供應商做生意，并把他們的績效提高到最好。我們知道，機械加工件多如牛毛（當然真正好的不多，這就如硅谷的中餐館到處都是，大多數都很難吃一樣），但“弱水三千，我只取一瓢飲”——經過細致的調查、分析，公司決定只選擇其中的幾個作為長期的合作伙伴。這里的假定是從長遠來看，這幾個供應商給公司的總成本最低。這是個很難證明的假設，因為它是個非常基本的假定，就如數學中的1+1=2，正因為基本，所以很難證明。但這也是常識，就如人類社會的婚姻關系，不管是哪個民族、在哪個地域、相信哪種宗教，都不約而同地發展到婚姻制度，因為這是繁衍后代、維持人類存在的最經濟方式，很難證明，卻是千百年來人類智慧和經歷的結晶。

　　供應商層面的大優化

　　小優化的存在是有原因的。一方面，企業規模小或者管理粗放，沒有能力做大優化；另一方面，市場競爭激烈，生存問題迫使企業活在當下。但是，當企業規模成長到一定階段，小優化就無法走得更遠。企業要想進一步發展，一定得考慮更高層次的優化。

　　這道理其實不難，稍有實踐經驗的人都能理解，更不用說那些工作了幾十年的高管。比如前面說過的最低價中標，其實是系統地淘汰優質供應商，一方面因為優質供應商的價格往往不是最低，另一方面優質供應商有更多的選擇，可以逆向淘汰劣質客戶。老總們當然知道這點，那為什么還是要制定最低價中標的政策，在訂單、項目層面的小優化上一條路走到天黑呢？在我看來，這不是老總的問題；這是采購和供應鏈管理職能的問題：供應商管理流程不健全、采購和供應鏈從業人員水平低下，導致其沒有能力實現供應商層面的大優化；追求供應商層面的優化，風險是既達不到供應商層面的大優化，又失去了料號、項目層面的小優化。那就只有退而求其次，或者說兩害權宜取其輕，先把訂單、項目層面的小優化拿到手再說。再加上反腐敗等一系列敏感的話題，料號、項目層面的小優化就成了很多公司的政策。

　　這也是很多本土企業的問題：采購和供應鏈只有能力做料號、項目層次的小優化，沒有能力做供應商層面的大優化。即使是小優化也不能保證。能力不足，究竟是哪個層次的不足？我認為主要是管理層的不足，即所謂的“三無”管理層：這些人（1）沒有系統學過，比如在大學里讀采購與供應鏈專業，或者接受系統的認證；（2）沒有系統地做過，比如在建制完善的企業系統做過采購與供應鏈——雖說有一二十年的從業經歷，但一直是在粗放環境中低水平運作；（3）沒有提高、總結過，所以沒有能力完善采購和供應鏈管理的系統、流程。在過去二三十年里，國內經濟快速發展，人才的發展跟不上業務的發展，人才短缺，導致很多人隨著業務的快速發展被提拔到不勝任的職位，尤其是中高層職位。一將無能，累死千軍。這些人成了決策者，反倒成了采購和供應鏈職能更上層樓的障礙。

　　有個采購主管剛從美資企業轉到一家大型本土高科技企業，沒幾天就叫苦不迭：無論采購額大小，這個公司的政策是一律得貨比三家，不管是買一臺300萬的設備，還是5塊錢的掃把。貨比三家還沒完，采購員還得一級一級地解釋，說為什么這三家已經是最便宜的了。同樣東西，如果一直從幾個固定的供應商那兒買，采購員還得解釋為什么要這么做。采購流程異常繁雜、瑣碎，這位采購主管負責的又是間接材料，量小貨雜，不但事無巨細都得貨比三家，而且得層層審批，以前在美資企業三四個人能做的事，在這個公司需要成十個人。

　　這位主管問我該怎么辦？我說從技術層面你已經知道怎么辦，就如你在美資企業的做法一樣，一定金額以下的小額采購，比如500人民幣，可以適當簡化流程；辦公室用品等材料可以簽訂一攬子協議，找幾家供應商集中供貨，制定采購目錄，談定協議價，在總金額上返利，比如每年采購量100萬元返利2%，200萬返利3%等。這位主管說，老板不是采購出身，能看到的就是訂單、料號層面的優化，對更高層面的優化沒概念。我說我有個培訓，專門針對采購和供應商管理，讓他來參加，保證他會理解這些。他說，這可不行，老板整天忙得要命，哪有時間來參加培訓啊。

　　這其實是個大問題：老板執迷于訂單、料號、項目層面的小優化，自己忙得不可開交，整個采購部門自然也是跟著忙，注定沒有精力來做供應商層面的優化。作為部門的老總，老板自己不愿學習、改變，就注定采購部門整體在低水平徘徊，而且把優秀的人也用壞了。比如這個采購主管接受了美資企業的系統培訓，本來知道更好的做法，現在卻得倒退一步。別忘了，這可不是什么鄉鎮企業；這可是市值幾百億元的上市企業。這位主管說，員工的流失率很高；我說，員工的時間都用來做那些沒什么價值的事，流失率能不高嗎？