在《行成于思》一書中，筆者曾形象地寫道：“管理是什么?像一個方塊，似一個圓弧，合在一起就像清朝的銅錢：內方外圓。”現再來細細揣摩品味，覺得該給管理起個名字，叫：“方圓合一，方為其中。”彼得·杜拉克說：“管理就是原則”。也就說，管理的本質是方的，其中最為本源的東西，就是：標準化、流程化、柵格化。

管理就是做“標準”
    一位在業界頗有名氣的國際酒店CEO，一直想搜羅國內具有潛質的中餐飯店到他旗下。一次，他慕名來到一家在當地已經很有名氣的餐館，連著兩天在那家飯店就餐，而且每次都是點同樣的三個菜：炒青菜、老燒魚、番茄榨菜肉絲湯。他饒有興趣地約見了那位飯店的老板，帶著十分欽佩的口吻說：“我已在貴店呆了兩天。讓我驚訝的是，在不同時間里三次端出來的同一道菜，其味道、式樣幾乎都是一樣，這說明廚間的工藝十分講究，操作標準很是到位。”那位CEO很老道，看的就是標準;那位老板也極內行，做的也就是標準。

    凡事做標準，凡事有標準。西方科學管理鼻祖泰勒就是始于對標準化的研究;福特汽車第一條自動生產流水線源自于各部位的標準化;風行全球的ISO質量體系，其本質就是由標準展開;PC作為產業在全球經濟領域里迅速崛起，靠的就是標準化激活整個產業鏈;國際化公司之所以遍地開花，其奧妙之一就是具有生成和復制內部標準化的能力，表現在工藝標準化、程序標準化、作業標準化以及工作術語標準化等具體細膩的過程，把人的行為和意識巧妙地嵌入標準之內，形成其獨一無二的核心基因。無怪乎有“一流企業做標準”之說。所以說，不管現代管理如何演化，概念如何時髦翻新，其根本內核依然是做好標準。這方面，恰恰是國內企業的軟肋。

管理就是玩“流程”
    假如說，標準是一個點，那么，流程就是一根鏈。管理智慧的極致發揮，就在于橫切豎砍的整合手法，把流程做得短而有效。

    其實，現代管理的一個重要特征就是很大程度地“玩”流程。大到一個企業戰略：IBM賣掉個人PC業務，本質就是縮短流程，裁掉了價值鏈中的累贅部分PC，集合優勢做好企業市場;中到企業內部生產鏈的切合：如何充分利用現有資源極度豐富的條件，考慮把自己的后院變成他人的前庭，把自己的弱項交給別人成為強項，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客戶;小到公司內部的細微末節：為了適應外貿服裝行業對交貨期日趨縮短的新需求，調整現有訂單流程，借助于ERP信息集成優勢，強調一次把事情做正確。首先把客戶的原始訂單信息吃準，去掉多余程序，最后將原來的入庫單、出庫單、送貨單、提貨單四張單據，合并為一張裝箱單;這樣簡單明了，不失為一條提高效率的絕佳路徑。

管理就是打“格子”
    當人們發現一個人做一件事，其效率遠遠不如幾十個人同時有分工的條件下批量性完成得快時，就驚愕地發現了工業經濟之所以取代手工經濟的奧妙所在?社會化的專業分工。效率源自于分工。組織的核心任務之一就是編織一個柵格般的有機體，精妙地把隨心所欲的“人”視作具有靈性“部件”，嵌入其中，在標準面前成為惟命是從的執行者;在程序面前是忠實嚴格的銜接者。

    柵格化的管理理念，并非與管理人性化相悖，是同一個問題的兩個方面。因為，聰明的組織都會遵循這么幾條鐵律：給人以權力，組織才有權力;給人以空間，組織才有空間;給人以規則，組織才會有效率;給人以利益，組織才有利益。因而，組織把一個活生生的人放到了柵格里面去，理應科學地設置好可控的空間，其中包括了讓人感受到應有的權、責、利。

    “現代管理理論的發展過程中始終有兩個目標并存：管理如何更加科學和管理如何更會有人性化。如果認為后者的追求比前者更加光明，那么大錯特錯了。”管理大師哈默爾是這么說的。

龔宇：愛奇藝創始人、CEO

遇到困難事情的時候，不要思想一根筋，換一個角度可能效果會更好。

王國彬：土巴兔創始人、董事會主席兼CEO

學會“不抱怨”，要相信所有的東西都要靠自己的雙手去改變去獲得。

宋美遐：中盟世紀(北京)傳媒公司董事、CEO

我的棱角一定是在談判桌上才能看得到，我會爭取所有我們該爭取的一切利益

李宏瑋：紀源資本管理合伙人

我永遠不會退休

牛根生：蒙牛集團創始人

我前半生的夢想是通過度己來實現度人，后半生的夢想是通過度人來實現度己。

周鴻祎：奇虎360公司董事長

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