面對公立醫院的配送權、醫藥商業地產的穩定回報、醫藥電子商務融資平臺等終極利潤目標，第三方醫藥物流服務企業需有舍才會有得，不采購不銷售，必須過經營利潤關。
第三方醫藥物流服務企業，不從事采購和銷售經營活動，針對藥品生產企業、流通商業、醫院和零售終端，提供專業化的現代醫藥物流服務，實現商流與物流有效分離，實現服務和經營的有效分離，不當運動員，只當賽場管理員。
成在尚“精”
縱觀國內外從事第三方物流的醫藥流通企業，不難發現其成功的關鍵均在做精進、銷、存、送的其中一個環節，直至將競爭對手遠遠拋離，其需要過的就是經營利潤關，舍棄大而全的利潤誘惑，專心致志發展現代物流的“四個現代化”。
我國醫藥商業模式，不管規模是大是小，不管國有還是民營，不管處方藥配送還是普藥大物流，無非是四個環節，進、銷、存、送。
中國醫藥集團，憑借特殊的歷史積淀，堅守著公立醫院的配送渠道，解決的是銷的問題；華潤華源，依托開放的平臺，建立了強大的現貨庫存和現款銷售，解決的是進的問題；九州通，憑借在庫藥品的精細化管理，建立了獨立的醫藥物流整合能力，能力之強令日本、美國同行側目，解決的是存的問題。而至于藥品專業化的配送，目前還沒有哪一家特別的優秀。
業績證明：進、銷、存、送四個環節，做精一個環節，就有機會成為上市公司，年物流量就會超過200億元。如果有一個企業，能夠同時做精兩個環節呢？或將會成為醫藥物流行業“十二五”規劃中指出的年流量超千億元的全國性大型醫藥流通企業。縱觀國內外企業第三方物流的做法，便可明了。
中國醫藥集團：銷+存與送
中國醫藥集團的優勢，在于公立醫院的廣泛覆蓋網絡，集中于精神類藥品、毒麻藥品、疫苗、血液制品、生物制品的特許配送。在終端為王和現金為王的配送市場，國藥的優勢無人能及。國藥需要做的是：舍棄經營利潤，把優勢無償分配給制藥企業和代理商，把利潤結算給分銷商，并且不能動分銷商的奶酪。只有這樣，國藥的配送規模才能繼續擴大，分銷商的配送訂單才能更多。
面對醫院，提供廣泛覆蓋的大配送的同時，面對分銷商，提供第三方醫藥物流服務；此外，國藥必須建立現代醫藥物流體系，實現信息系統現代化、分揀設備現代化、結算手段現代化、藥品儲運現代化。實現“四個現代化”，是國藥的現代醫藥物流之路；轉型為第三方醫藥物流服務企業，是國藥的流程再造之路。
華潤華源：進+存與送
華潤華源的優勢，體現在24000多個常規庫存品種，和12億常規庫存，巨大的品種供應能力，能夠滿足終端80%以上的需求。華潤華源的優勢，還體現在平臺經濟的經營模式，平臺模式與第三方醫藥物流極為接近，稍加優化就能夠對接第三方醫藥物流，是全國向第三方醫藥物流跑步前進的運動員中，起跑速度最快的。
華潤華源同樣需要的是建立現代醫藥物流體系，實現“四個現代化”。
任何志存高遠的醫藥流通企業，想按照傳統合規的手法，同時做精進與銷，做到1000億元，幾乎是不可能的。只有舍棄進與銷，舍棄經營利潤，舍棄經營差價，舍棄多年來形成的經營習慣，才有可能從紛繁的業務中解脫出來，才有可能實現千億元規模。
美國康遞納：專注院內物流系統
康遞納發揮自身強大的信息整合能力，為醫院提供院內物流系統，該系統減輕了醫院管理藥品的壓力，加快了院內流通的效率，受到醫院的信任和歡迎。該系統與公司的ERP對接，醫院通過遠程下達訂單，康遞納實施醫藥商品的出庫配送。
康遞納為醫院住院處開發了自動擺藥機，這個機器能精確地發放劑量正好的藥品，并且自動傳輸到醫院的結賬系統，減少了院內醫藥商品庫存和資金占用。
康遞納為醫院外科開發了成套的無菌包裝手術器材，根據手術的不同，準備的手術器材一應俱全，外科醫生遠程提前挑選預定，不再擔心失誤和變數。
通過以上服務所產生的經營利潤，ERP系統自動結算到供應商賬戶上。康遞納的年配送額高達985億美元，占據世界500強的重要一席。
提供第三方醫藥物流服務企業，需要放棄經營利潤，不能挖服務對象的墻角，不能剽竊服務對象的利潤品種，不能爭奪服務對象的下游客戶。說來容易，做到很難，如何做到，則需要樹立現代服務理念。
敗在尚“大”
作為第三方醫藥物流企業，必須舍棄規模大躍進，現階段如果單純地追求千億元的規模效應，而沒有切切實實地做好發展第三方物流的基礎要素，只會令企業陷入不健康的發展方式而難以持續。
2011年5月，商務部發布《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011～2015年）》，提出到2015年，形成1～3家年銷售額過千億元的全國性大型醫藥商業集團，20家年銷售額過百億元的區域性藥品流通企業。
在規劃綱要的引領下，醫藥流通企業紛紛加大兼并重組力度，一時間狼煙四起。全國百強藥品批發企業市場占有率從2009年的70%提高到2011年的85%。
2011年，中國醫藥集團實現醫藥商業營業收入超過1100億元，成為我國首家醫藥商業營業收入超千億元的醫藥健康產業集團。2003～2011年，中國醫藥集團營業收入年平均增幅33%，總資產年平均增幅35%，目前已擁有覆蓋全國31個省、自治區、直轄市的醫藥流通配送網絡和30個配送中心及生產基地。
2010年3月，上實集團和上藥集團完成資產重組，成為A股市場市值最大、覆蓋全產業鏈的大型醫藥類上市公司。2011年5月，上藥在中國香港聯交所主板掛牌上市，成為內地首家A+H大型醫藥上市公司，上海醫藥A+H股發行股份總數達到26.9億股。
表面看起來，規劃綱要仿佛是春風，多、小、散、亂的中國醫藥流通行業，彷如一夜之間形勢一片大好。但究其實質，并非這些企業一夜之間趕超了發達國家，只是通過資本充足、兼并和更名，合并財務報表，實現了賬面上的千億元。
作為有志發展第三方物流的醫藥流通企業，必須冷靜認識到千億元與現代醫藥物流的辯證關系：率先實現了千億元的全國性大型醫藥物流企業，前后是否發生了質的飛躍；是否具備了與美國、日本、德國等發達國家千億元醫藥流通企業同等的技術和管理；是否具備了國際一流水平的競爭力。
全國規劃發布后，商務部指導各地制定本地行業發展規劃，加強行業基礎建設，開展醫藥物流延伸示范工程，采取多種手段調整行業結構，引導藥品流通企業開展集約化、規模化經營，提高行業集中度和現代化水平。
超千億元只是表象，本質是建立現代醫藥物流體系。只有通過建立現代醫藥物流體系，實現的超千億元規模，才是健康的，才是可持續的。否則只追求千億元的規模，就是醫藥流通行業的一次大躍進，是不切合實際的行為。
如果僅僅突破超千億元規模，看起來體量驚人，實不過是浮腫的病人，隨時有可能不堪一擊。
國藥、華潤、上藥等醫藥流通行業的領頭企業，有責任致力于現代化建設，建立現代醫藥物流體系，實現中國特色的信息系統現代化、物流體系現代化、經營模式現代化、儲運技術現代化；有責任建立第三方醫藥物流模式，成為全國制藥企業的配送部，成為全國醫藥流通企業的儲運部，成為公立醫院的信息部，成為藥監局的監管平臺，成為稅務局的代扣代繳平臺，成為各類代理商的貨款票服務平臺。
在現代醫藥物流的基礎上，通過第三方醫藥物流平臺建設，踏踏實實、一步一個腳印，自然而然就可以實現千億元規模。這樣的千億元規模才是可持續的，才是強大的，才具有國際競爭力。即使一時半會不能達到千億元，那也只不過就是時間問題而已。（作者：李長山馮昌俊）
網站客服
粵公網安備 44030402000946號