2012新年伊始便迎來了洶涌澎湃的海外并購大潮，三一、柳工、徐工、山重……一系列的海外并購事件紛至沓來，看得人眼花繚亂。其實，海外并購由來已久我們對他并不陌生，只不過倒退二十年，中國企業在跨國并購案例中往往扮演的是被并購的角色。現如今，由我國工程機械制造廠商主導的跨國并購潮，是我國工程機械企業逐步成熟的標志，是中國經濟全球化形式下企業發展的必然選擇。美國經濟的疲軟與歐債危機的不斷蔓延，為有準備的中國工程機械企業的海外并購，提供了良好的契機，一部分企業抓住了這一機會，在工程機械發展競爭的浪潮為中國工程機械由“制造”向“智制”轉變奠定了堅實的基石。

　　全球工程機械“東風”起海外并購大勢所趨

　　從十幾前年，中國工程機構市場被卡特彼勒、小松等國外行業巨頭占據90%的份額，到如今90%份額中國工程機械所擁有。在中國市場占全球市場一半以上環境下，如此巨大的變革使中國工程機械企業在全球行業范圍內的地位愈加舉足輕重。全球工程機械行業的重心加速向東轉移，中國工程機械海外并購條件逐步充實。

　　以普茨邁斯特為例，2007年營業收入為10億歐元，此后逐年下降，2010年已經跌至5.5億歐元，凈利潤為150萬歐元。與之相反，三一重工2007年營業收入為83.6億元人民幣約合9.9億歐元，2010年達到339.5億人民幣，相當于40.2億歐元，凈利潤達到了7.1億歐元。

　　類似此消彼長的變化也發生于施維英與徐工機械、西法與中聯重科、波蘭HSW與廣西柳工之間。從2005年到2011年，全球工程機械行業50強排名的一個重要趨勢是，除了卡特彼勒、沃爾沃等少數老牌強手外，歐美企業排名普遍下降，而中國企業的發展態勢卻呈井噴態勢，在這一過程中，海外并購正卻來越多地為中國工程機械公司所使用。

　　2012中國企業海外并購或將愈演愈烈

　　2012年初一系列的海外并購信息接連傳來，不由讓人們聯想到近年來工程機械行業一連串的并購事件。

　　2008年9月中聯重科與合作伙伴一共支付2.5億歐元，收購了世界排名第三位的西法公司100%的股權，這次并購讓中聯重科從全球行業排名第五的位置一躍成為全球最大的混凝土機械制造商;

　　2011年7月徐工機械一舉收購了分別位于德國、荷蘭的兩家液壓件零部件制造商;

　　2012年1月山東重工斥資3.74億歐元收購了全球豪華游艇巨頭意大利法拉帝集團75%的控股權;

　　2012年1月10日廣西柳工與波蘭工程機械企業HSW簽訂了《有條件收購協議》，斥資3.35億元人民幣收購波蘭HSW旗下民用工程機械事業部;

　　2012年1月21日三一重工與德國普茨邁斯特簽訂了合并協議，三一重工與其合作方共同出資3.6億歐元收購普茨邁斯特100%股權;

　　徐工機械正在和德國施維英緊鑼密鼓的洽談并購事宜……

　　中國工程機械行業內海外并購風潮漸起，據普華永道在京公布報告顯示：2011年中國企業海外并購交易數量和金額均創紀錄，交易數量207宗，金額達429億美元。進入2012年，并購勢頭更加猛烈，很多收購對象都是全球一流企業。

　　海外并購浪潮下的中國工程機械發展新契機

　　德國普茨邁斯特是全球最知名的工程機械制造商之一，尤其在混凝土泵車制造領域，長期居于世界領先地位。除了在制造領域的優勢，它的銷售網絡也覆蓋了全球154個國家和地區，在過去的幾十年時間，普茨邁斯特的全球市場占有率長期高達40%左右。

　　然而面臨突如其來的金融危機，這家“百年老店”也未能幸免。2009年，普茨邁斯特深陷危機，業務量銳減，一直到2010年，才開始重新有盈利。去年，德國普茨邁斯特有意出售的消息一傳出，全球的眾多工程機械企業立刻伺機而動。最終，在這激烈的競爭中，三一重工拔得頭籌，那么三一重工要將業界“大象”一舉收入麾下，究竟最看重的什么呢?三一重工的向文波告訴記者，這個企業給我們的價值不是一個產品性的，而是一個戰略性的并購，它所帶來的品牌、技術，以及它全球的銷售和服務體系，這不是可以用經濟來衡量的。

　　而廣西柳工的并購對象——波蘭HSW公司，成立于上世紀30年代，是中歐最大的工程機械制造商之一，主要生產軍工產品和工程機械產品。這家擁有80年歷史的企業，以生產高質量推土機聞名，是全球推土機產品線最全的著名制造商之一，同時又是變速箱設計的專家，擁有技能嫻熟的研發及生產團隊。而這些優勢將會促進廣西柳工推土機等業務板塊的快速發展。

　　海外并購風險與機遇并存

　　投資必定伴隨著風險，并購不等同于收益。如果如20世界初中國企業的海外并購還處于探路階段尚顯稚嫩，那處現中國企業對并購的理解與認識已趨于成熟與理性，但風險依舊在并購仍需謹慎。

　　廈工機械股份有限公司總裁蔡奎全在接受采訪時表示：“實際上，并購是非常大的話題。從中國企業家的角度來講，我們應該首先開拓海外市場，采用與開拓國內市場差不多的模式。要學習國外先進的經驗，如果我們的產品好，那么出口就沒有問題。但比如說，上世紀七八十年代的歐洲和美國，都在收緊進口政策、提高關稅。在這樣的環境下，在出口不利的時候，我們就應該考慮在當地建廠。初步，我們并不要建很大的廠，而是一步一步擴建。在這樣的過程中，我們需要的是人才當地化以及各種各樣的文化。跟中國一樣，我們要學習那個國家的文化以及他們的習慣等。在進行各種各樣的研究包括人才研究之后，我們就可以派中國的員工。對于收購的企業，我們的經營能力常常不夠，因而無法經營。比如，我們收購歐洲和美國的企業，剛開始經營的時候真的很困難，這樣失敗的經驗很多。世界范圍內的企業，成功的收購案例并不多。我們一定要明確目標：為什么需要那個企業;能不能控股;資金問題能不能解決等都要考慮。所以，海外公司的收購，我們要慎之又慎，并不是那么容易的。”