“十一五”期間，中國鋼鐵行業引人注目的關鍵詞之一就是“聯合重組”。2005年7月，國家發展改革委出臺了《鋼鐵產業發展政策》，支持鋼鐵企業向集團化方向發展，通過強強聯合、兼并重組、互相持股等方式進行戰略重組，減少鋼鐵生產企業數量；支持和鼓勵有條件的大型企業集團，進行跨地區聯合重組。
　　根據國家對鋼鐵行業的全新要求，寶鋼及時調整發展戰略，提出了“一條主線”、“兩個轉變”和“一個落腳點”的發展戰略新思想，即“圍繞規模擴張這一未來發展主線”、“實現從’精品戰略’到’精品+規模戰略’轉變，實現從’新建為主’到’兼并重組與新建相結合’的擴張方式的轉變”。“十一五”期間，寶鋼動作頻頻，先后實施了對新疆八鋼、寧波鋼鐵、廣東地區鋼鐵業務、福建德盛不銹鋼業務的兼并重組。
　　寶鋼所實施的兼并重組，并非單純的“求大”，而是“做強”的體現。5年來，寶鋼不僅在規模上得以翻番，2010年產量超過了4000萬噸，并且在國內形成了“長三角”、“珠三角”和西北邊疆“兩角一邊”的戰略布局。
　　強力協同助推新八鋼崛起
　　2007年4月，寶鋼成功重組新疆八鋼。這是國內鋼鐵業第一個取得實質性進展的跨區域資產重組案例。位于東海之濱、長江之畔的寶鋼與地處西部邊陲、天山腳下的八鋼，相距4000多公里，這種空間上的距離，隨著大批協同項目的實施、管理方式的接軌、企業文化的融合，以最快的速度縮短。
　　八鋼原本是新疆唯一一家大型鋼鐵企業，但年產量占全國粗鋼總量的比例尚不足百分之一，產品結構也比較單一，3種主導產品螺紋鋼、高速線材、普通線材的銷售收入占主營收入的70%。有著得天獨厚的資源優勢[2673.141.84%]和區位優勢的八鋼多年來始終受制于資金、技術、管理等發展“瓶頸”而徘徊不前。
　　寶鋼重組八鋼后，立即賦予了八鋼一個全新的定位———中國西部和中亞地區最具競爭力的鋼鐵企業，寶鋼則將自身的資金優勢和現代化管理、技術優勢作為其推動力。重組4年來，在寶鋼的支持下，油氣輸送管線鋼、汽車板、鐵路彈簧用鋼等鋼鐵精品在八鋼紛紛“開花”。重組當年，八鋼就提前完成了全年的生產經營任務，鋼產量超過400萬噸，銷售收入和利潤均創下歷史最好水平。到2010年，八鋼公司年產鋼已達到670萬噸。
　　對八鋼的協同支撐，寶鋼可謂“傾全集團之力”。重組甫定，寶鋼迅即在集團公司層面成立了“八鋼協同支撐協調項目組”。此后，從人力資源培訓到高爐建設運行，從信息系統切換到現場管理移植，從原料采購到產品銷售，寶鋼無一不“傾囊相授”。
　　寶鋼成功增資重組八鋼后，加緊建設了一批高起點、高水平、節能環保的大型工程項目，2007年~2010年，八鋼共完成技改投資項目800多項，固定資產投資項目金額高達145.2億元。兩座2500立方米高爐是其中的亮點。建廠以來，八鋼一直在中小高爐階段徘徊，高爐最大容積僅有380立方米。按照冶金企業的發展規律，一個沒有建設和運行大高爐經驗的企業要實現這樣的跨越，至少須經歷幾年的磨合。但在寶鋼的全力協同支撐下，八鋼1號2500立方米高爐只用了短短一年多的時間就巍然屹立在祖國的西部。
　　進入寶鋼集團后，八鋼在“軟實力”上也有了顯著的提高。于2008年5月底上線的“八鋼整體產銷管理系統”帶來的正是這種肉眼難以察覺的變化。八鋼原來的信息化系統都以業務為板塊獨立運作，不成體系。而新的整體產銷系統涵蓋了銷售、出廠、財務、成本、質量、生產、計劃、物料跟蹤、倉儲等各項管理功能，覆蓋了八鋼煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋等產線，徹底改變了八鋼信息“孤島”的狀況，為提升現代化管理水平提供了有力的信息化支持。
　　基于對八鋼開展全方位協同支撐的經驗，寶鋼將“協同”二字納入了企業文化的價值觀。這種變化寓意著寶鋼發展路徑的轉向，而這種轉向正是從對八鋼的聯合重組開始的。
　　“大餅油條”做出了味道
　　2009年3月，在金融危機肆虐的困難時期，寶鋼成功入主寧波鋼鐵。在寶鋼入主前的2009年1、2月份，寧鋼虧損達4億多元，高額的外債使寧鋼承受著較重的付息負擔和經濟壓力。而且，寧鋼從籌建到投產歷經磨難，技術、裝備、員工技能等方面都存在先天不足。
　　在寶鋼重組寧鋼后的一次工作會議上，寧鋼有關部門曾提出了一項高端產品的研發計劃，寧鋼董事長崔健當即否定。他說：“我們要做的就是’大餅油條’，但是要做到’永和豆漿’的水平，這也是一流。”一個比喻，讓公司上下對公司產品的定位有了清晰的認識：不求洋、不求高，只做適合寧鋼產線的中低端產品，而且要將“大餅油條”做到極致，做到最好，做到系統效益最佳。這就是寶鋼在重組寧鋼后賦予其的定位———“低成本、高效率”。
　　圍繞這一經營策略，寧鋼開展了前后兩個“百日整合計劃”。
　　率先打響的是一場優化生產組織的硬仗。寧鋼自正式投產以來，從沒有實現滿負荷生產，一直是兩座轉爐交替使用，生產成本居高不下。新領導班子進行了一系列的調查摸底，提出在1號高爐復產以前，煉鋼實施單線生產的方案，同時，對生產組織方式、能源平衡及保障等方面進行了具體部署。經過兩個多月的實踐，效果十分明顯。2009年5月份與3月份相比，寧鋼噸鋼坯的電耗、水耗均明顯降低，鐵鋼生產銜接、煉鋼生產節奏掌控得到提高，生產組織能力得到提升。從2009年4月份開始，寧鋼推進連鑄坯直送，噸鋼煤氣消耗下降了，生產周期縮短了，成材率提高了，產品質量大大改進，4月和5月取得直接經濟效益近500萬元。與此同時，寧鋼全面開展了對設備缺陷的梳理和整治，核查制訂消缺計劃，對全公司7500余臺設備功能考核進行總體評價；在節能減排、安全、產能、質量、品種、成本6個方面開展填平補齊調研，最終審定現階段實施項目120項；組織開展節能環保排查，完成整改87項，一些難點、久拖不決的問題有了較大改進。
　　寧鋼還開展了以“抓住降本源，止住出血點”為主題的降本增效活動。調整配煤配礦方案增效1420萬元，原料配用OG泥等減少采購資金873萬元；盤活庫存減少資金積壓1.1億元；梳理外協單位和合同降低外協費用，壓縮年修規模，熱軋年修費用比計劃降低300余萬元；強化資金管理，完成原貸款置換，每月減少貸款利息支出715萬元……這一連串真實的財務數據的優化發生在寶鋼入主寧波鋼鐵后的100天內，這很好地詮釋了寧波鋼鐵在進入寶鋼集團后發生的深刻變化，“低成本、高效率”的定位開始有了底氣。
　　2009年，在經歷了兩個“百日整合計劃”后，寧鋼全年扭虧為盈。到2010年上半年，寧鋼半年的盈利水平已經超過了2009年全年。在“低成本、高效率”的經營思路下，寧鋼的“大餅油條”真的做出了味道。
　　“推進鋼鐵企業聯合重組，組建特大型鋼鐵企業集團，可以在更大范圍內實現資源的優化配置，實現更深層次的專業化分工和合作，有利于推進鋼鐵產品結構的優化和調整，提高產品的技術含量和附加值。”寶鋼參與國內鋼鐵業的聯合重組，體現的正是這樣的思路。寶鋼重組八鋼、寧鋼后，不僅帶來了資金和技術，也帶來了先進的管理和經營理念，使得八鋼和寧鋼的發展跨上了新的臺階。“十二五”期間，在加快產業結構調整、轉變發展方式的大背景下，聯合重組依然是鋼鐵行業所要面臨的一大課題。寶鋼的經驗為我國鋼鐵行業的跨區域聯合重組提供了借鑒。