創新模式：“無我化管理”
      利爾達科技有限公司吸收借鑒了歐美的開放式管理模式和德日的細節管理模式，結合中國的傳統文化，創造性地使用了中國人忌諱的“多頭管理”的“矩陣式管理結構”，使“事事有人管，人人有監管”。

老總體會：
    “利爾達最自豪的，不是我們的產品不是我們的技術不是我們的業績，而是我們的利爾達的團隊還有我們管理中的三張王牌：——矩陣式管理架構：事事有人管，人人有監管；——無我化技術管理平臺：技術資源共享，站在平臺上創新；——市場與銷售分離的理念：保現有業績，抓未來發展”。
    ——利爾達科技有限公司董事長陳賢興

      西方管理學家孔茨在《管理學》一書中說，“管理工作是一切藝術中最重要的一種藝術”。
      中國改革開放前20年，管理對經濟的貢獻僅占5%，資金貢獻為20%，而勞動力貢獻達50%以上。隨著改革地深入，產業轉型升級加快，今后勞動力紅利將逐漸減少。未來對經濟貢獻較大者將是管理和創新。
      2001年，在改革開放二十周年后，物聯網嵌入式解決方案領導者——利爾達科技有限公司應運而生。重點研究嵌入式微控制器技術和物聯網無線RFID技術。
      經過數十年的發展，從20多名員工3000萬銷售到2010年預期銷售額達8億元，利爾達突破了企業發展的瓶頸期，建立起了適合自身發展的“矩陣式管理”模式，并參與《安裝式數字顯示電測量儀表》、《用戶計量儀表數據傳輸技朮條件》、《熱量表》和《IC卡膜式氣表》等數項國家標準的起草。

“無我化”革命

      1989年，電子廠逐步在中國興起，溫州商人陳賢興從電子元器件中找到了機會，開始從事電子元器件的買賣貿易，一時生意紅火，成為80年代著名的“萬元戶”。
      二十多年后的今天，陳賢興的公司從電子元器件貿易買賣成功轉型為高新技術研發企業，陳賢興不僅帶領了一支強大的研發團隊，還掌握了近100項發明和實用新型專利。
      陳賢興被杭州市勞動局特聘為大學生創業導師，同時身兼中國計量學院特聘客座教授、浙江理工大學客座教授、浙江省企業發展研究會副會長，但陳賢興說：“像我這個年紀的第一代企業家大部分是‘土八路’，沒有真正的理論基礎，也沒有真正的管理經驗。我們只是不斷地學習，不斷地創新、創新、再創新”。
      正是這位謙虛的“土八路”帶領著利爾達走出了一條中國高新技術研發企業的技術管理創新之路。
      然而這條路走得并不平坦。
      2003年的一天，陳賢興召集技術部門開會。面對現場23名技術人員，陳賢興問了一個問題：“他這個做杯子的技術你有沒有？”
      得到的答案是“23個人都有”，陳賢興繼續追問：“能通用嗎？”結果出乎他的意料“不能！”這意味著企業中充滿著重復勞動和“各自為政”的自我開發。
     “你們不在為我干活，好在今天只有23個人，如果有1000個人，999個人沒有給我干活，我的企業就死掉了。”陳賢興在會議上大拍桌子。
      為了解決技術管理上存在的重復勞動與非標準化問題，陳賢興邀請了北京航天航空大學，中國單片機協會會長何利民教授擔任公司的顧問，專門指導技術標準化，文本標準化，命名標準化，版本標準化問題，細至每位工程師的計算機需統一使用同一操作軟件。
      同時，陳賢興要求每位工程師要將技術創新成果“無我化”，為其他工程師所共用，然而這個提議遭到了所有工程師的反對，尤其是老工程師們。
      “寧可把老婆給我拿走，不要把我的技術拿走”，這是我國高新技術企業在技術人員管理上遇到的通病，科技人員對自主知識產權的重視，考驗著公司管理層的能力。
      為了推動技術管理改革，陳賢興部署專職人員對持反對意見的工程師們一個個做思想工作。“這一年好痛苦，這些工程師很難溝通，個性很強，很固執，不能把他趕走，而是要把他的觀念轉變過來。”陳賢興說。
      最終，陳賢興以他的人格魅力，征服了固執的工程師們，利爾達建立起了“無我化管理”的技術管理平臺，實現了技術資源、技術研發成果共享，大大節約了技術研發成本，提高了研發效率。

單片機發展與管理創新同步

      從2001年到2010年，利爾達一躍成為國內物聯網嵌入式技術解決方案的領導者，先后被評為“中國單片機十強企業”、“中國本土嵌入式系統十佳企業”，并被信息產業部和中國電子企業協會指定為中國單片機設計師職業資格認證的培訓中心和考試中心。
      這一切的奧秘集中在單片機上。單片機是現代電子產品中的一個核心，又稱微控制器，是一個集成在一塊芯片上的完整計算機系統。
     “單片機就是一個小型電腦CPU，它直接做在產品上不能用，這好比一臺電腦，沒有配備WINDOWS就不能使用。我們在做的就是WINDOWS和OFFICE軟件，我只做一個軟件，把軟件放到芯片中，然后變成一個應用。”“上游公司給我們提供集成電路的芯片材料，但是這個芯片要帶軟件才能應用，這就是單片機，也就是今天的嵌入式技術。”利爾達科技有限公司董事長陳賢興解釋道，“所有電子產品的核心的芯片，我寫了程序后才能使用，這就是核心，我掌握了電子產業的核心技術的應用。”
      在2005年中國經濟以GDP9.9%的速度增長時，利爾達銷售額也快速增長，上半年完成了全年銷售額的51%，然而在快速發展的同時，一系列問題接踵而來：應收賬款無法收回、人才流失、產品質量出現問題等，此時的利爾達遭遇了發展瓶頸。
      松下幸之助說：“事業成敗取決于人。”“沒有人就沒有企業。”
      陳賢興與團隊反復研究，最終發現由于利爾達80%的以上員工為應屆生，員工的能力增長跟不上公司的發展，導致一系列問題出現。
    “這就得先從人抓起，怎么樣給一個合理的薪水。”陳賢興思考著。由于利爾達沿用的八十年代按職位工資、工齡工資等計算的工資體系過于陳舊，無法適應企業技術人才的需求，原本人性化的管理模式也無法適應快速發展的需要，利爾達急需建立規范的現代管理模式。
      在此后的8個月時間里，陳賢興和團隊一起組建了3P薪資體系，并通過寬帶通道、技術通道等對員工作360°全面考核，同時以股權激勵優秀員工，這保障了利爾達薪資體系對內以及對外的一個可比性及公平性，通過寬帶薪酬的模式，使得每個崗位每個員工都看得到自己的廣闊的發展空間并為之努力。
      同時，利爾達大力度投入員工培訓，董事長陳賢興親自參與公司培訓計劃的制定確認，為公司核心層提供了研究生、博士、MBA的培訓機會，以及各類培訓機構的大課培訓，并建立了規范的內部培訓流程及機制，使利爾達快速地培養出了大批匹配于企業發展的優秀、潛力核心人員。

矩陣式管理的利爾達經驗

      在管理界中，矩陣式管理是最適合于企業從單一業務演變成為高度復雜業務的管理模型，被無數的跨國企業充分演繹成功，但中國本土企業卻鮮有被徹底執行成功。
      2008年4月，利爾達啟用了矩陣式管理體系，在這個系統中所有員工有2個以上領導，在中國的管理中，矩陣式管理模式被稱為忌諱的“多頭管理”，然而利爾達卻將它運作自如。
    “一個企業最可怕的是問題的隱藏。”陳賢興說，“一個客戶丟失了，他不告訴你是丟失了，到底是怎么樣你都搞不清楚。我們現在有2個以上人在管理一個人，這個體系使問題全部浮出水面。”
    “有人說一個企業沒有問題它就很好，我的觀點是一個企業沒有問題它就要關門了。一個企業不怕有問題，而是要找到問題、解決問題。”陳賢興說。
      然而矩陣式管理也曾被經濟學家所非議。由于它管理成本大，一般民企很難使用，也容易導致崗位職責不明確等問題。為此陳賢興更加細化了員工的職責分工，如銷售人員和市場經理各司其職，技術人員配合拜訪等。
      2009年，陳賢興致電IBM公司，詢問ERP（ERP是針對物資資源管理、人力資源管理、財務資源管理、信息資源管理集成一體化的企業管理軟件）的相關事宜。讓他驚奇的是，IBM的員工馬上回應：你是利爾達公司，請問關先生在不在？
      “我當時很奇怪，我想你怎么知道，后來他告訴我2年前，我們公司有個關先生打電話給他，詢問過ERP的事情。”其實2年前接電話的員工，與陳賢興此次致電的員工并非同一位，但是2年以來，利爾達科技有限公司與IBM電話記錄保留至今，陳賢興深受感觸，他馬上反應到，在這中間起作用的其實不是人而是系統。
      至此，利爾達建立起了信息化的管理技術平臺。所有的拜訪報告，拜訪記錄全部進入這個系統，和這個客戶相關的人都能看到客戶的詳細信息。
      系統留住了客戶。陳賢興吸收借鑒了歐美的開放式管理模式和德日的細節管理模式，結合中國的傳統文化，創造性地使用了中國人忌諱的“多頭管理”的“矩陣式管理結構”，和信息化的EPR系統，使“事事有人管，人人有監管”。
      在這這個系統架構下，一個集3000名員工，100億銷售業績的集團化管理體系初見端倪，并適時調整。
      “每一個崗位都把自己做好，系統把大家連起來，這就是管理。”陳賢興說。
      2010年7月，利爾達投資10萬港幣成立利爾達科技（香港）有限公司，利爾達在上市的道路上更進一步。