考察一下中國(guó)那些“短命”的中小企業(yè)，十有八九是栽在“沖動(dòng)”上——就像范偉在小品中說的那樣，起先“控制，控制，再控制.......”最后卻控制不住，“抽”過去了。 3月30日，記者采訪了山東法因數(shù)控機(jī)械有限公司后，得出一個(gè)印象：這家公司有可能是“長(zhǎng)壽”公司。因?yàn)檫@是一家謙虛、冷靜、克制、開放的公司，有些“百年老店”的潛質(zhì)。 法因數(shù)控位于濟(jì)南市高新區(qū)內(nèi)，1998年創(chuàng)辦，是原機(jī)械部（駐濟(jì)）某科研所4位技術(shù)人員“下海”辦起的民營(yíng)公司。公司現(xiàn)有員工700余人，主要從事數(shù)控鉆、銑、沖、鋸、高壓水切割及其他光機(jī)電一體化數(shù)控成套加工設(shè)備的開發(fā)、制造和銷售。寶鋼、首鋼、馬鋼、萊鋼等大型企業(yè)都是他們的客戶，產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)95%以上。總之，這是一家公眾知曉不多，業(yè)內(nèi)卻赫赫有名的專業(yè)數(shù)控成套加工設(shè)備公司。 法因的董事長(zhǎng)叫李勝軍，當(dāng)年4位“下海”的技術(shù)人員（股東）之一，畢業(yè)于原山工大機(jī)械設(shè)計(jì)與制造專業(yè)。他個(gè)子不高，稍胖，說話很和藹，總是面帶笑容，一副典型的知識(shí)分子模樣。 控制沖動(dòng)：手不要伸得太長(zhǎng) 李勝軍說，我喜歡虎，不喜歡禿鷲。虎為獸王，不辭辛苦，常捕食大型活鮮動(dòng)物，對(duì)食譜選擇嚴(yán)謹(jǐn)，遂有虎虎生威之尊。禿鷲雖為禽類，但不安素食，以貪覓腐尸為食，這種歐洲大陸的原生禽類，一直被視為一種骯臟的動(dòng)物，最終導(dǎo)致禿鷲在阿爾比斯山區(qū)徹底消失。 做企業(yè)也該如此，快速發(fā)展期的企業(yè)，大都有不同凡響的輝煌。處于鼎盛期的民企負(fù)責(zé)人，往往有氣吞山河、無所不能的感覺，一味追求高速發(fā)展，喜歡漫無邊際的多元化，眼睛總盯著別人怎么賺錢，卻忽視了自己的能力和時(shí)機(jī)。其實(shí)，遠(yuǎn)到歐美強(qiáng)國(guó)，近到我國(guó)的臺(tái)灣、溫州，都有大量中小企業(yè)靠產(chǎn)品做精做專而長(zhǎng)盛不衰的實(shí)例。戴爾的直銷模式和訂單式組裝是“精細(xì)專”的先驅(qū)，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展也頗有借鑒意義。成熟的企業(yè)要學(xué)會(huì)“減法”，不要把手伸得太長(zhǎng)，對(duì)自己的一畝三分地要精耕細(xì)作。只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)知道“不該做什么”時(shí)，才是真正成熟的企業(yè)。 法因的成功，很重要的是堅(jiān)持了產(chǎn)品的“專業(yè)化”，即緊緊圍繞專業(yè)加工設(shè)備的生產(chǎn)。但是這種“專業(yè)化”又不是死抱著一種產(chǎn)品不放，而是有三個(gè)層次：首先，原有老產(chǎn)品在總合同額里占了很大的比重，是“吃飯的家伙”，不能丟。要不斷完善提高自己原有老產(chǎn)品的質(zhì)量、性能和服務(wù)，多在“精細(xì)專”上下功夫。其次，搞好老產(chǎn)品的擴(kuò)展與延伸，先易后難，在技術(shù)和工藝創(chuàng)新難度不大的情況下，逐漸豐富其系列、規(guī)格和品種，這能為企業(yè)不斷擴(kuò)展用戶群。最后，在有條件的情況下，著眼今后三五年的發(fā)展，可適當(dāng)加大全新產(chǎn)品的開發(fā)和技術(shù)儲(chǔ)備，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展不斷尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。李勝軍認(rèn)為，這三個(gè)方面要分清主次，擺正位置，要有正確的順序和比例關(guān)系。 法因的“專業(yè)化”成功，不禁使記者聯(lián)想到前些年原濟(jì)南機(jī)床一廠的挫折。該廠原是行業(yè)“老大”，后來太急于加快發(fā)展，遂從國(guó)外大規(guī)模引進(jìn)先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備，但因當(dāng)時(shí)數(shù)控產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)育不夠，而該廠原有的老產(chǎn)品“馬扎克”又丟了，致使企業(yè)遭受極大的困難，教訓(xùn)可謂慘痛。 控制自負(fù)：我并不很高明 李勝軍認(rèn)為，老板作為企業(yè)的組織者，肯定要為企業(yè)涂染上濃重的個(gè)人色彩，但僅按老板的思想形成的文化不叫企業(yè)文化，充其量叫老板文化或權(quán)貴文化。要想形成企業(yè)文化，老板和員工必須有更多的交流與溝通，通過交流溝通找出共同認(rèn)可的部分，并加以提煉，就形成了企業(yè)文化。 李勝軍有個(gè)習(xí)慣：重要的講話都是自己親自寫，寫完了給大家提意見。有道理的意見他都一一吸取，并在講話稿的末尾注明“此條意見是某某提供的，表示感謝”等等，像嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撐囊粯印Ｓ信笥言尞惖貑枺銥槭裁醇幼ⅲ克麄儙湍悴皇菓?yīng)該的嗎？他這樣回答：如果一篇文章的作者修改的數(shù)量超過了正文篇幅，肯定是好文章。我在文章中闡述的正確思想，今后可以大膽地堅(jiān)持。暴露出的錯(cuò)誤，請(qǐng)大家?guī)椭倪^來，避免以后再犯。這就是我與大家交流的目的。 李勝軍很佩服華為的任正非。他認(rèn)為，華為的確有任正非太多的色彩，但任正非這位極富傳奇色彩的電信“大佬”，有海納百川的肚量，能激發(fā)起眾多精英追隨其后，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策獻(xiàn)力，所以才有了今天華為的發(fā)達(dá)。 控制貪欲：感謝員工養(yǎng)活了我 老板和工人誰養(yǎng)活了誰？二百年前的問題馬克思已經(jīng)給出了答案。但隨著近年中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，在一些民營(yíng)企業(yè)主的潛意識(shí)中，“我給你工作，我給你飯吃，我養(yǎng)活了你”的思想依然揮之不去，似乎老板天經(jīng)地義地是員工的主宰。 李勝軍卻認(rèn)為，老板不是員工的“救世主”。相反，老板是靠員工提供的辛勤勞動(dòng)來養(yǎng)活自己的。如果老板提供的勞動(dòng)場(chǎng)所和條件員工不去使用，那經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)就得不到。所以，法因沒有理由不去尊重大家，不去感恩大家。 李勝軍十分贊賞力帆老總尹明善一句極具善意的話：不要總對(duì)員工講打碎“鐵飯碗”，這種話傷感情。員工們辛勤工作，一天下來很不容易，總講這話不人道。“鐵飯碗”原本是個(gè)好東西，為什么要打碎？努力工作的員工就應(yīng)該捧上“鐵飯碗”，不努力的人丟了“鐵飯碗”那是沒辦法。力帆能在短時(shí)間做到73億元的規(guī)模，這種在細(xì)微之處對(duì)員工的尊重和關(guān)愛，肯定幫了很大的忙。 法因的原始股東是當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的4位技術(shù)人員。但李勝軍認(rèn)為，老板、員工、客戶和社會(huì)都應(yīng)視為企業(yè)的“股東”。老板需要的是分紅，員工渴求拿到豐厚的薪酬，客戶要求提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，社會(huì)需要稅收和公益活動(dòng)的支持。絕不能單純把企業(yè)看成老板發(fā)財(cái)?shù)牡胤剑澳阍较氚l(fā)財(cái)，越苛刻壓榨，就越發(fā)不了財(cái)”，要照顧到各方利益的均衡回報(bào)。 控制矛盾：我才上路，請(qǐng)多關(guān)照 李勝軍說，從生活的角度看，中小型民企的老板，較周圍的人往往優(yōu)越感、幸運(yùn)感更多一些，這樣不好。我們要用一種平常心對(duì)待財(cái)富和榮譽(yù)，即使做不到榮辱不驚，也要稍斂鋒芒。少一分炫耀，就少一分社會(huì)矛盾，自我保護(hù)也就多了一分，像周潤(rùn)發(fā)一樣內(nèi)斂，雙手作揖，笑語道來“我才剛上路啊，多關(guān)照。” 中小型民企時(shí)常抱怨人才流失嚴(yán)重。李勝軍認(rèn)為，當(dāng)出現(xiàn)人才流失時(shí)，我們不能一味地責(zé)怪員工不忠實(shí)于企業(yè)，關(guān)鍵還是企業(yè)自身的凝聚力不強(qiáng)，吸引力不夠。我們應(yīng)該更多地去檢討企業(yè)自身的分配制度是否合理，績(jī)效考核是否到位，文化認(rèn)同是否形成，戰(zhàn)略定位是否得當(dāng)，價(jià)值趨向是否一致。 許多中小企業(yè)抱怨商業(yè)秘密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)得不到有效保護(hù)。李勝軍不以為然：抱怨有什么用？你的計(jì)算機(jī)管理都是敞口的，不采用任何保密措施，自己的籬笆沒扎牢，怨不得別人來偷竊。其實(shí)我們完全可以建立一個(gè)內(nèi)部局域網(wǎng)，把電子文檔集中存放在服務(wù)器內(nèi)，并采用適當(dāng)?shù)募用艽胧３隽藛栴}，要多從自身找原因。 控制惰性：開放才有活力 毫無疑問，企業(yè)的原始股東多半具備某些特質(zhì)和訣竅，在創(chuàng)業(yè)初期很奏效，當(dāng)形成一定規(guī)模后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)還欠缺許多知識(shí)和能力。也許意識(shí)到法因4位股東都是工科出身，知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，在管理和戰(zhàn)略方面有“天然缺陷”，李勝軍很注意補(bǔ)充自己的人文科學(xué)知識(shí)，他參加了許多管理研習(xí)班，如饑似渴地吸收別人的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。同時(shí)，他們還引入清華大學(xué)搞投資的金融學(xué)博士，彌補(bǔ)在資本市場(chǎng)知識(shí)方面的不足；聘請(qǐng)一位很具實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的MBA職業(yè)經(jīng)理人做總經(jīng)理，適應(yīng)大規(guī)模的生產(chǎn)組織管理。 李勝軍給出的忠告是：中小企業(yè)，尤其是民企，有些原始股東總感覺企業(yè)是自己的，就像自己的孩子，我可以管，你不能管。心理防范過重，過于相信已有的經(jīng)驗(yàn)定勢(shì)，時(shí)間長(zhǎng)了就容易出危險(xiǎn)。 他說，股權(quán)結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期不變，企業(yè)無活力；股權(quán)結(jié)構(gòu)頻繁變化，企業(yè)不穩(wěn)定。“奔馳”的股權(quán)在變，“大眾”和“保時(shí)捷”的股權(quán)也在變，企業(yè)發(fā)展的不同階段要有與之相適應(yīng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。“法因不封建、不專制，不怕別人來分一杯羹。法因歡迎更多有互補(bǔ)性的股東和董事參與進(jìn)來，一個(gè)開放的法因，才是有活力的法因。”