浙江是中國民營經濟的福地，也成為金融風暴的重災區。大量中小企業以各種方式自救。抱團取暖成為浙江民企走出困境的新選擇。 浙江立信閥門有限公司董事長王啟耐至今還為當初的英明決定感到慶幸。金融危機爆發后不久，他的公司與浙江永嘉縣的另外5家規模較小的閥門企業合并，成立了注冊資本過5000萬元的新立信閥門集團。 幾家企業合并后不到1個月，“新立信”在全國大型企業閥門使用招標中，拿到貴州遵義鋁廠400多萬元的閥門訂單，隨后又成為濟南鋼鐵的一級供應商，連續接下十多單。“重組前想拿到這些訂單是不可能的，參加大型企業閥門使用招標的門檻很高，一些中小企業往往被拒之門外。”王啟耐說。 合并帶來新生機 浙江省永嘉縣是中國著名的泵閥之鄉，產銷量占全國1/4，2007年時工業產值就已超過130億元，當地有1000多家泵閥企業，普遍規模較小。 合并前，立信是一家年產值5000萬元的中型閥門企業（在永嘉算小有規模）。重組之后，年產值則超過億元大關，具備了參與大項目招標的資質。一切變得不同了！“原先我們進不了的領域，現在也能進去了。”王啟耐說。 在永嘉，像立信這種并購或者抱團出擊，被稱為“1+N”模式，即1家大企業聯合N家中小企業的模式，現在已有30多家企業采取這種方式應對危機，而領頭羊之間的“強強聯合”在永嘉反而很難奏效。“如果是幾家實力接近的企業重組，往往會面臨經營權之爭。以一家為龍頭的企業攜手幾家小企業，更有利于問題的解決。” 6家企業抱團后形成的新集團，并不只是規模的疊加，產品種類也極大豐富。這幾家企業中，有的是做鋼廠的特種閥門，有的是做石化行業的球閥，有的是做電站的閥門，有的則專長于做過濾器閥門。 在王啟耐的規劃中，合并后的立信開始從貼牌轉型為力推自主品牌。過去，王啟耐為了從中間商那里獲得生產訂單給別人做貼牌，他要做的就是尋找中間商，而現在他可以直接參與競標，推出自己的品牌。隨著企業集團化和產品種類的增多，王啟耐對于立信品牌化的前景充滿信心。 脫胎換骨的變化 合并后立信脫胎換骨，其組織架構和銷售方式也發生了變化。 王啟耐曾經很細致地研究過他的競爭對手，當地行業龍頭“伯特利”。他得出的結論是，對方之所以年銷售能夠接近5億元，很重要的原因，就是他們早年以1000萬元買下已經打開局面的“伯特利”品牌，隨后實行代理商區域分管的銷售體制，目前這家企業的產品幾乎打入所有的重大產業。 在王啟耐看來，新的立信集團也應該走這條路線。為此，他挖來不少才俊之士，陸續組建了市場部、外貿部、生產計劃部等部門。合并后企業的綜合競爭力提升了，但成本卻大大降低，原來5家企業（鑄件廠除外）每家都需要在工程師、軟件以及證書方面投入幾十萬元，5家企業一年的花銷就在一兩百萬元，而合并之后，由集團出面，這筆費用大為降低，大致相當于原來的25％。