將中國變成"第二家鄉市場"――丹佛斯公司首席執行官訪談丹麥工業制造企業丹佛斯的掌舵人希望將中國納入其核心市場之一。作者：William E. Hoover Jr. 與其他的許多跨國公司一樣，丹佛斯初次登陸中國時也是小心翼翼。90年代中期，該公司將旗下部分閥門、壓縮機和傳動控制的生產線搬遷到中國，以利用當地成本較低的人力資源。那時候丹佛斯將一部分產品銷往世界各地，剩下的產品則由本地消化，以較高的價格供應給中國沿海大城市的一些企業客戶。 這種方式獲得了成功：大約十年以后，丹佛斯在中國取得了引以為豪的利潤、高增長率，以及與中國官方的良好關系。但是在1996年接手家族生意的首席執行官雍根柯勞森的眼中（該公司2004年的銷售凈額為22億歐元），丹佛斯在中國的潛力尚未完全發掘。他在思考這樣一個問題：一如既往的謹慎方式能否使丹佛斯在中國這個40年后有可能取代美國成為世界最大市場的地方保持持久和有利的地位？ 一家公司在中國的長遠目標，以及對所需采取步驟的時機把握，都是全世界的首席執行官正在思考或者說應該思考的問題。對丹佛斯來說，還要考慮另外一個因素：丹佛斯來自一個僅擁有510萬居民的國度，該公司強烈地意識到，只有獲得超越其疆土的市場領先地位，才能達到強勁增長。 丹佛斯緊緊抓住了二戰后歐洲的經濟重建和融合時機，將這片大陸上的許多國家都變成其廣闊的"家鄉市場"。但是在美國、日本和韓國，丹佛斯遇到了許多其它跨國公司也面對的難題——由于行動的遲緩而未能挑戰當地歷史悠久的本土公司的市場地位。如今，柯勞森相信，一扇前所未有、但稍縱即逝的機遇之窗正向丹佛斯敞開，去中國這一未來的重要市場占據市場領先地位。在與麥肯錫哥本哈根分公司資深董事Bill Hoover的訪談中，柯勞森先生談到了其公司關于將中國變成"第二家鄉市場"的戰略，以及該戰略開展過程中將遭遇的經營和組織方面的挑戰等。 《季刊》：丹佛斯90年代在中國的戰略是怎樣的？ 雍根柯勞森：我們那時其實沒有什么長期戰略。我們的產品行銷80多個國家，在約20個國家設有工廠，所以覺得中國是這些市場中的一個――盡管隨著時間流逝，它所蘊涵的巨大潛力越來越明顯。基本上來說，我們在中國利用工資差距逐漸拓展生產能力。部分產品行銷到世界各地，其中一些銷售給中國沿海地區快速增長的大型本土和跨國公司。 在兩方面，我們都十分幸運。1993年，我們獲得了成立全資子公司的營業執照，我們無需應付合資企業中存在的困難——事實說明這對許多西方公司來說都是很棘手的。另外，我們派到中國尋找工業開發區的一位部門總裁找到了理想的地點。我們在天津市武清開發區購買了一片土地。開始，我們的工廠還在建造中時，我們在那里租用了制造場地。1996年，一切準備就緒。從那時起，我們拓展了四倍。如今那里擁有7條生產線以及650位雇員。 《季刊》：為什么說武清開發區是一個明智的選擇？ 雍根柯勞森：武清離北京僅有兩小時車程，又擁有足夠的成本較低的勞動力資源。另外武清與北京距離較近——國外人員希望居住在首都，這樣他們的子女可以進入國際學校就讀。同時，丹佛斯在這片小工業區是一個比較大的公司，這就意味著我們能得到來自官方的大量關注。如果是在已經有許多大型跨國公司進駐的大型經濟開發區，情況就不是這樣了：在那里，我們將只是一只"小老鼠"。 《季刊》：能介紹一下貴公司的生產系統和產品線嗎？在90年代，您是否使他們適應中國的市場條件？ 雍根柯勞森：不，開始我們僅僅復制了我們在歐洲的生產線，甚至采用原有的供應商。也就是說，我們雇傭當地人，并教會他們如何操作機器，下一步我們開始選擇當地的下級供應商。我們的戰略是不要同時從事太多困難的事情。 這種方式確保我們能擁有與丹麥或德國同樣的質量和生產效率，同時利用中國較低的人工費來大幅度降低成本。因此在90年代中期至晚期，我們在中國的業務進展得相當順利。我們成長并且贏利。我定期去中國，與地方和國家政府官員進行認真而卓有成效的溝通。盡管如此，公平地講，中國已經被逐步提上日程，但也僅僅是眾多市場之一。 《季刊》：2004年，丹佛斯引人注目地加速了在中國的步伐。公司如今的目標是每年增長50%，到2008年使銷售額增長四倍——逐步使市場占有率達到15－20％，正如丹佛斯在歐洲所保持的份額。這種改變源于何處？ 雍根柯勞森：有兩件事情使我大開眼界，也讓我開始思考關于中國的長期戰略。第一件事情就是有一天我在報紙上讀到，一家大型歐洲制造商對其在中國40%的增長感到高興，直到它發現其產品所在市場的增長率是80%；也就是說，它實際上正在喪失市場份額。這使我開始思考我們在中國究竟獲得了怎樣的成功，我們是否也被高出歐洲地區許多的增長率所迷惑。 第二件事情發生在我和妻子實現長久以來的一個心愿時：我們沿著古老的絲綢之路進行了一次旅行，從哈薩克斯坦的Almaty出發，直到中國西部新疆自治區的烏魯木齊。 兩天之內，我們開著一輛"陸地巡洋艦"穿越了許多給我留下深刻印象的落后地區，最后到達中國邊境——我們中國公司的總裁開著另一輛"陸地巡洋艦"迎接了我們。 一進入中國境內，我就驚訝于良好的道路和路邊漂亮的人行道，總的來說，這個距北京和上海千里之外的遙遠地區的現代化程度和井然秩序，讓我感到很意外。在烏魯木齊，我透過一家制衣廠的窗戶看里面的車間，在這樣一個遙遠的地方看到高度自動化的工廠，我感到很吃驚，而那里的勞動力成本肯定非常低。在一家商店，我夾雜在普通中國購物者中，發現店里有專賣服裝和價值100美元的領帶。另一件尤其吸引眼球的東西，就是一個配有變換器的冷柜，能控制電動機速度并達到節能的目的——這件高檔產品你甚至在丹麥大一點的鎮上都不常見。 盡管這些都是零星的感性認識，但一路上中國讓我印象深刻，我感覺到還有許多機會我們還沒有抓住。因此我這么問我們的董事長："我們在中國正以35%的速度擴張，獲利豐厚，但僅有這些就夠了嗎？"他不知道答案，我們中國公司的董事會中也沒有人知道。為了找出答案，我們決定對所有產品市場進行一次探索性回顧。然而這件事情真正做起來要困難得多，因為中國的官方市場數據少得可憐。 《季刊》：你們的答案是什么？ 雍根柯勞森：我們發現在大多數產品市場中我們僅僅是淺嘗輒止、只得到了有限的市場份額。我們的產品覆蓋了高端市場和部分中端市場，但低端市場還是空白，有些時候我們甚至都不知道這些市場的存在。這個缺陷并未讓我們感到驚訝，因為我們只是將已有的歐洲生產線搬到中國。使我們震驚的是低端市場的規模。我們的結論是，如果我們能提供合適的產品，僅工業控制領域的某一產品市場，我們的覆蓋率就有潛力增加10%，利潤就能增加30%，這也許較其它產品市場稍低，但仍是一個可觀的數字。總的來說，這將帶給我們15-20%的市場份額，大約等同于我們在歐洲的份額。然后我們所做的事情，就是找到那些需要開發新產品的業務領域。其中之一就是簡單的用于商業制冷設備的電動機速度控制器。盡管我們的產品質量出類拔萃，而且符合歐盟標準，但對大多數中國公司來說，它們太昂貴，而且技術過于先進。這些低端市場的公司主要對兩件事情感興趣：以盡可能低的價格達到節能功效，以及特別設計的防塵罩以保護機器。 《季刊》：丹佛斯雄心勃勃的中國戰略背后的指導思想是什么？ 雍根柯勞森：這個計劃和我們在美國、日本和韓國市場的經歷有關。當我們進入這些市場時，那些本土成長起來的公司已經確立了市場領頭地位，它們緊緊掌握主動權。我們在那些地方都沒能發展壯大，我們不想再次錯過這樣的機會。現在的中國市場還不夠大，但在15年后，中國市場將逐漸成熟，我們將會獲得巨大豐收。 因此在制定戰略計劃時，我們有一種緊迫感，意識到我們應該趁現在機會還在的時候大舉進入；否則再過五年，其它公司將占據領導位置，我們只可能是眾多小角色之一。我們在中國市場的戰略轉變，還表現在將我們對中國的愿望定義為市場份額的增長而非增長率，因為我們的增長率起點較低。從而也帶來了一個全新概念，就是說要使中國成為繼歐洲之后的"第二家鄉市場"。歐洲市場收入占我們收入總額的65%，但那里經濟增長的空間不大。 所謂"第二家鄉市場"，指的是希望成為市場份額領導者，這有助于為我們自己確定目標。也許我們不能在中國做狀元，但我們可以做榜眼或探花。我們當然不希望成為什么第17位，因為那樣在行業合并時我們將沒有足夠的本錢與中國本土廠商競爭。 《季刊》：在實踐這個戰略的過程中，會面臨什么樣的經營和組織上的難題？ 雍根柯勞森：這是一大步。我們已經在中國制造高端和中端產品，銷售給中國大城市的一些大公司。我們意識到，現在我們需要以有競爭力的價格開發一些全新產品，即采用本地部件和少量資本密集工藝的產品，并將它們行銷到全國上下40多個城市。為了實現這一目標，我們需要將在華員工從目前的700人增加到2008年的4000人，并培養出一批中國管理人員。 《季刊》：你們如何填補產品線的低端空缺？是否可以將歐洲產品拿過來，改裝成更簡單、更便宜的產品？ 雍根柯勞森：不，我想低成本的產品必須從頭開始設計，這對于我們的歐洲工程師來說不是輕而易舉的。他們不太適應這種要求，因此會設定過高的標準，即使是最小的細節，造成產品技術含量過高，價錢太貴。但是，我想我們可以采取另一種方法，那就是從簡化版本開始，改善其質量并利用中國的低工資優勢。這就是我們通過收購中國公司填補這些空白的原因。我們可以利用他們的產品、銷售渠道和研發力量。 例如，我們剛收購了一家為專門機械生產節能換流器的中國公司。這家公司在低端市場非常成功，而我們現有的產品只服務于高端和中端市場。 《季刊》：在中國的這些工作對貴公司在全球市場上的產品線和創新有什么意義呢？ 雍根柯勞森：占領中國市場是非常重要的。首先，我們在中國雇10位工程師或研發人員的費用，大概僅等同于歐洲1位工程師的薪水。我們已經開始在中國建立制冷、空調和供熱研發中心。這些研發中心，與我們收購的本土公司通力合作，將幫助我們為中國市場創造一系列有競爭力的產品，并且將在亞洲及其它市場帶來更高的知名度。 建立一個研發中心是一項重大決定，因為它要求有一個相對獨立的小組織。一個中心一旦建立，在現代通信技術的支持下，我們可以依靠中心做很多事情。最近我走訪了中國的一個丹佛斯研發機構，我從一位工程師的身后望過去，在她的電腦屏幕上，看到了一款不在中國設計的產品。哦，是的，她解釋說，她與一位德國人、一位斯洛伐克人和一位美國愛荷華州的員工共同負責這個項目。 《季刊》：請談談你們如何在中國保護自己的知識產權？你們找到好的辦法了嗎？ 雍根柯勞森： 許多公司都在仿制我們的產品，我們現在采取了一項策略，系統地打擊他們，尤其是那些將仿制品從中國出口到其它國家的公司。特別是有一次我們收到客戶關于一款有我們商標的產品的詢問，而那款產品以極低的價格在銷售。我們的調查發現，這款產品看起來非常像我們的產品，有丹佛斯的標簽，寫著在丹麥生產，而且用和我們一模一樣的包裝。經過努力，我們確定了制造仿制品的公司，準備了確鑿的證據，然后報案。公安部門搜查了這家公司，查抄了仿制品，其經營者也進了監獄。 與此同時，我們的公關代理促使中國媒體撰寫了一些贊揚公安部門和法庭判決的報道。因此，在中國官方看來，這是一個很正面的故事，他們現在很樂于與我們合作。我們的策略也成為一種威懾。那些模仿者現在意識到，丹佛斯開始動真格的了。還有其它一些侵權案例也引起了中國政府的重視。中國政府現在開始認真對待知識產權問題。我會說，事情會變得越來越好，但總會出現一些問題，跟在西方國家一樣。 《季刊》：關于組織結構方面的挑戰，你們如何培養和留住中國本土的管理人才？ 雍根柯勞森：最重要的是克服文化差異。在丹麥，人們都坦然直言，而且在公眾場合可以發表不同意見。但中國雇員很少發表與上級不一致的意見，除非被要求這么做。這點對我們來說不好，因為我們需要他們的幫助尋找應對方案，從而在中國市場快速發展。因此，在哥本哈根經濟學院的幫助下，我們為中國和其它亞洲籍的領導人才開設了一門為期3個月的發展課程。這些課程的心理學家為參與者的個人發展提供支持，教他們如何克服文化差異，這個方法很有效。 我們還著重于分享公司價值，而且我想這將有助于中國的經理人更快地接受我們的企業文化，并忠誠于丹佛斯的事業。我們能留住人才，這在中國是非常不同尋常的。我知道迄今僅有三或四位領導者離開公司。 《季刊》：在新的中國戰略中，"第二家鄉市場"的概念占有什么樣的位置？ 雍根柯勞森：我們提出這個概念僅有1年時間，但我能看出，它對我們在中國的員工和客戶有了深遠的影響，而且在我和中國政府官員及客戶談到他們不應該將我們看作一家外來公司時，也增加了我們的可信度。"在中國其實我們就是一家中國公司，"我說道，"只有我是丹麥人。你們從我們這里購買的技術來自中國，而且當你向我們購買產品和服務時，你也為中國的就業率做出貢獻。"他們以前從未從這個角度思考過。 《季刊》：作為CEO，在這個戰略中，你扮演著怎樣的角色？ 雍根柯勞森：我認為CEO對于高速發展戰略的全身心投入是至關重要的。我是我們中國公司的主席，中國總裁直接向我匯報。在與政府的良好關系中，CEO的角色非常關鍵。政府關系在中國非常重要，而且隨著"第二家鄉市場"戰略的展開，這個角色的分量會越來越重。 你必須要投入大量時間，因為如果想要獲得成果，就必須在長時間內進行系統游說，僅僅對中國大使說一兩聲"你好"是無濟于事的。每年我都要去中國五次，訪問的主要目的往往就是與政府官員會面。在我們的辦公室里，掛著我和中國的市長、政府部長們的合影。這些照片在我們客戶眼中是一種保證，他們通常都不可能與政府領導走得如此之近。 《季刊》：丹佛斯在中國投下了多大的賭注？這真的是風險性的賭博嗎？ 雍根柯勞森：絕對不是。我們在中國已經開始贏利，我們計劃的投資超過1億美元，而中國政府提供了其中相當部分的融資。實際上，我們已經決定返回部分利潤，而且打算進一步通過在本地融資的方式增強在中國的投資。因此中國的計劃是在我們能力范圍內的，可以避免象在美國、日本和韓國一樣錯失良機。 《季刊》：速度有多重要？ 跨國公司還有什么業務可成為中國市場的領頭羊？ 雍根柯勞森：在一些市場例如PC和白色家電，我覺得現在進入中國為時已晚，因為中國本土企業已經非常強大。但在另外一些市場，例如丹佛斯所從事的業務，雖然在步入成熟，但還有大量發展空間。但你不能只坐在本國的辦公桌邊就作出關于中國的決定，你應當從椅子上站起來，買一張機票，除了去北京和上海之外，還要到中國其它地區走走，用自己的雙眼去判斷機遇和風險。