全球隱形冠軍企業的過冬思考 “沒有不景氣，只有不爭氣。”這是研華中國公司總經理何春盛在金融危機時對員工提的一句口號。作為全球最大工業電腦公司，研華每年賣出10萬套工業電腦，在全球有2萬家客戶。金融危機的席卷使得這家公司也不可避免地受到一些影響。 消弭負面氛圍 不過何春盛要求員工在談具體工作的時候不能把金融危機掛在嘴邊。而是有具體的困難和問題談問題，比如，可以說哪些客戶的案子遇到了什么困難，需要他這位總經理配合一起去拜訪等等。 和其他公司整天大談金融危機以給員工增加壓力不同，何春盛甚至禁止員工談論“不景氣”。“消弭負面氛圍”，這是何春盛過冬的策略之一。 此外，“資源向熱點領域轉移”也是何春盛的過冬策略，這里面的資源也包括人力資源。比如，別的公司裁員，很多是優先裁快退休的或者是剛畢業的人。而在何春盛的理念中這是有些殘忍的，這些人正是最需要工作的人。 因此，在此次危機中，研華在中國沒有裁員，而是將一些人向其他領域轉移。比如工人，開工如果不足的話，轉移到做快遞或者其他輔助性的工作。 “練好基本功”也是另一過冬方略。比如員工技能、業務守則，還包括最基本的如何寫客戶報告，都在經濟寒冬的時候加以培訓提高，將內功練扎實。 此外還有“風險管理”，作為曾經在惠普等企業出任高管的臺灣地區出身的經理人，何春盛經歷過經濟波動的風風雨雨，他提醒大陸企業在金融危機中，要做好風險管理，注意好延遲付款等問題。 “我不賺錢也可以做生意，在現在這種時刻，少賺為贏。”何春盛說現在的狀況又回到“叢林法則”——競爭殘酷，優勝劣汰。 創新突圍 抵御風暴關鍵還要“以創新模式突圍”。這其中，研華的經驗是“多元專注”、“在地價值”和“關注社會”。 研華的模式比較特別，這家公司和臺灣華碩集團成立了一家各自出資50%的“研碩”公司，做工業電腦。 而“多元專注”是指，在研華，工業電腦的應用領域非常廣，包括醫療、軌道交通、廣告看板、污水、通訊、防火墻等20個左右的行業，其客戶包括GE醫療、中盾和浦東機場這樣很多客戶，甚至在美國幫系統集成商設計在警車上用的監控系統。研華的模式是，十七八個產業，每個都有研發，而且業務進行單獨考核，相當于“大公司里面有小公司”。“這相當于一個個小精品店，”何春盛說，“專賣店”往往比“大賣場”賺錢。 多元專注如何發揮效益？由于研碩的存在，華碩是商業電腦的主機板的廠家，在成本控制上面全球具有領先性，而研華是工業電腦老大。兩個整合在一起，進行模塊化運作，使得研華的研發成本大大降低。而且華碩具有非常大的采購量，不管和誰采購都比別人成本少30%，創造出額外的營運利潤。 當然，由于研華20多年的經營，使得其品牌也具有溢價效應，通常客戶愿意為其品牌多付10%～15%的價錢（在三年前，這一溢價效應達到20%～25%）。這使得研華保持著20%以上的凈利水平。 發揮“在地價值”則是研華的另一特色。“全球布局，在地價值”是研華的一個口號。目前大陸研華占據研華的流程產能，而臺灣只占到40%產能，過去大陸研華幫助臺灣總部做研發的代工。而現在，大陸研華開始自己自主立項。 別人曾經質疑何春盛，為什么敢把人事和財務這兩個最重要的職能都交給大陸人管？而何春盛的回答是：“關鍵還是看你如何去管理，如何選擇合適的人。”在研華，幾乎所有的干部都已經實現了“在地化”（本土化）。臺干和大陸干部的比例已經達到100：1，這在臺資企業里面幾乎不可想象，以至于很多人不相信研華是臺資企業。 “關注社會”，也是研華一項特點。研華的特點是讓更多的學生有機會到研華來實習，得到和總經理一起來探討問題、學習商業運作的機會，這在其他很多公司并不多見。

轉自《第一財經日報》