具體來看，在獨立造車模式下，車企需要不懼成本投入，押注研發尋求自身突破;而在聯合造車模式下，車企需要專注于整合各方資源，擁抱科技新勢力，尋求效率突破。

　　各大造車勢力資源稟賦不同，兩大模式無絕對優劣之分，卻點燃了人們對新能源汽車發展模式的思考：到底車企要不要對外聯合?如何平衡創新與效率的關系?

　　無形的“雙刃劍”

　　之所以會出現兩種造車模式，主要因為汽車智能化的發展趨勢。而在人工智能領域，車企普遍不具備優勢，無法與華為、百度等科技龍頭抗衡，于是，才有了車企要不要與之高度聯合的分歧。

　　有人說，車企不適合與科技企業進行整體方案的外包合作，因為車企要掌握一定的技術控制權，就像特斯拉一樣。這種獨立研發的發展思路確有道理，讓自己手中掌握更多的技術專利，值得肯定。

　　不過，這種模式是一把“雙刃劍”。在車企傾力投入自研時，巨額的成本支出不可被忽視。這有可能直接引發一個現象——燒錢。關鍵是，錢燒完了并不一定保證自研完全成功，因為這背后的問題非常復雜，涉及實驗室建設、專業人才招聘、核心團隊搭建等。

　　另一方面，時間成本也是車企不可回避的重要因素。技術研發除了巨大的資金和人力成本投入外，研發周期的長短更是對一項新技術從研發到投入應用產生重要影響。甚至可以決定一個產品甚至一個企業的成敗。它能左右一家企業的戰略方向，一旦出現偏差，則可能會錯過市場先機，對于企業來說往往會造成不可逆的影響。

　　想當年，樂視造車，最后落得慘敗，燒掉260億元仍不見量產，某人還因此背上了“老賴”之名。

　　事實上，人工智能被譽為新能源車的中樞大腦，而在這個賽道上，華為和百度就是超級玩家。

　　論智能研發，車企想要直接PK華為，即便是每年投入千萬元，也不一定追的上。綜合考慮投入產出比，聯合造車顯然有一定道理。

　　縱觀與華為合作的車企，諸如北汽、廣汽等，也形成了一種發展氣候。

　　比如在北汽與華為的聯合造車中，華為便提供的智能汽車解決方案。可以說，華為在車機系統、自動駕駛等領域的投入和積累，完全領先于傳統車企。由此帶給北汽產品的智能化特征，也是自研產品所不能比擬的。

　　從產品層面看，還是以北汽為例，從中可見聯合造車的種種好處。從去年開始，極狐阿爾法就因為其自身攜帶的大量智能分子屢次出圈。

　　這款車的IMC架構，經過高標準設計與驗證測試成熟，可以滿足多車型規劃，各類產品定義，多種關鍵技術與關鍵系統搭載，擁有高智能的電子電器架構與可升級的云端服務，高性能與高安全的三電技術。

　　而這也是北汽與華為、麥格納、戴姆勒等全球頂級企業一起做的，成了全球首個商業搭載5G技術的架構。

　　基于IMC架構中對自動駕駛的布局，百度在前不久宣布和北汽合作，發布了新一代量產共享無人車Apollo Moon。當然，這里面包含了百度最新一代的共享無人車技術(第五代Robotaxi)。

　　如此快速的產品迭代與基礎更新，與華為、百度的強強聯合密不可分。

　　試想一下，北汽要在如此短時間內獨立實現智能產品迭代，有沒有可能?如果北汽自己組建團隊，做與華為類似的解決方案，這要消耗多少成本?顯然，與華為合作，對北汽而言是最合適的。

　　傳統規模經濟時代的優勢企業往往擁有獨占資源，在相對封閉的供應鏈和價值鏈，作為自己的護城河。數字經濟時代，每個企業都可以與其他企業建立伙伴關系，共同去做一件事。

　　有效聯合中的高效因子

　　接下來，換個更大視角，看看新能源汽車的產業鏈。

　　參觀過汽車工廠的朋友都明白，很多工廠的造車工藝都有專業的外包機構來做，車廠主要負責沖壓、焊接、涂裝、總裝等等。

　　其實，主機制造廠能夠掌握的，都是應用層面的技術能力，面向不同消費者，進行應用層開發。

　　基于這種架構和概念，車企必須進行一個系統的應用層開發，進而放開手腳，進行優質資源的整合加速。

　　正是這一條條“隱居幕后”的產業鏈，才有了形色各異的新能源車閃亮登場。顯然，在如此長的產業鏈條中，一家乃至數家企業都不能全部覆蓋，聯合造車是一種新趨勢。

　　可以說，汽車行業具備最長、最完整、最復雜的產業鏈，包括之前所說的人工智能。

　　跳出新能源汽車行業來看，各通過整合發展走向成功的行業大廠并不少見，騰訊便最具代表性。在快手、美團、拼多多、京東等互聯網新老巨頭背后，都有騰訊的身影。

　　據不完全統計，騰訊投資的公司數量超過800家，其中超過70家已上市，超過160家是市值或估值超10億美元的獨角獸。僅去年一年，騰訊便對163家涉及多個行業的初創企業進行了投資，投資總額超過120億美元。

　　一切現象都在說明，不管公司大小，有效的聯合能充分發揮資源稟賦。

　　很多身在汽車行業的人，也不會自研or聯合存在絕對判斷。即便自研能夠保證車企掌握技術控制權，但有效聯合的優勢仍不可被忽視。

　　按照業內人士觀點，“其一，新能源汽車行業細分多，且各具優勢，聯合才能集百家之長化為己用;其二，新能源行業飛速發展，資源整合往往比自主研發更有效率，這樣能更迅速的抓住風口;其三，強強聯合還體現在平臺可以借力打力，發揮品牌共建優勢?！?/p>

　　不難發現，很多車企與科技企業的聯合正走向深入，當然，科技領軍企業如何選擇合作車企，卻有自己的一套方案。

　　“舉例來說，想要與華為合作的企業有很多，但真正實現落地的卻不多。其中一個擇企標準，便是更加偏愛與開放發展型車企展開合作，這與他們的開放性稟賦相關。”曾有接近華為的行業人士公開這樣說。

　　這意味著，華為能夠選擇北汽、廣汽、長安等車企合作，也是看重了其資源整合能力。當然，資源整合，并不是簡單的資源打包，而是1+1>2的整合，在一個正確、完整的資源整合案例中，每一個被整合的資源都會收獲很多。

　　當然，幾乎每一個人都明白，單打獨斗時代一去不復返了，新時代需要新的資源聚合的模式探索與創新。對于車企而言，智能化轉型不可逆轉，任何一種造車模式的選擇，都是基于各品牌的實際情況來制定。畢竟，適合自身發展的，才是最佳方案。