近年來，憑借扎實的技術基礎，華為發展成為全球范圍內的頂尖技術公司，由此很多制造行業企業紛紛以華為為標桿，“做XX領域的華為”甚至成為很多國內企業的slogan。

那么想要成為像華為這樣能夠碾壓對手的“競爭機器”，制造企業真正需要學習的是什么？結合當前的市場現狀，我們再次采訪工控網的老朋友——華為原中國區規劃咨詢總監、《華為管理之道》作者鄧斌（曾任職華為11年）。 

后疫情時代，一邊是生存，一邊是機遇。如何看待數字化？又應當如何定義自身發展模式？在與鄧斌的交談中我們發現，很多制造企業存在 “致命” 誤區。

誤區：數字化是破除當前危機的重要手段。

事實：如果把數字化看作工具，則錯過冰山之下的危與機，很難做大。

疫情帶來的市場危機意識迫使制造行業企業加速數字化轉型，但這無形中造成了一個弊端：企業是被迫轉型，在投入轉型之前，并沒有充分規劃。

“定位決定投入，將數字化作為戰略，還是工具是企業首先要考慮的問題。”鄧斌如是說，他認為僅僅將數字化當作降本增效的工具是不夠的，要將其作為戰略長期投入。

華為就在2018年升級了愿景和使命：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。

華為是將數字化上升到戰略層面，落到愿景中，并且每年進行固定投入（每年華為數字化投入預算占銷售收入1.8-2.2%）。

明確了數字化的方向，落實到具體實施，華為數字化的“四步走”也十分值得借鑒。

制定企業級的戰略。將數字化轉型拔高到企業層級戰略，而非淪為工具層面，要做戰略驅動型公司，而不是機會驅動型。在這一步，企業應當明確數字化轉型的愿景，在此基礎上規劃不同層級的戰略目標，例如華為就根據數字化大方向，制定了新商業模式，包括去定制化、自主研發芯片等。

構建保障系統。新的戰略目標需要與之匹配的組織，越是重要的戰略越要配備精兵強將。同時，企業的文化氛圍也要一同變革，相對于傳統的工業文化，更要構建數字文化和創新文化，以此來實現融合，保證戰略的執行。通過構建組織機制和文化氛圍，實現不同組織的協調，通過相應的目標以及考核激勵等，推動戰略的執行。

守住原則。“戰略執行統籌；業務和技術雙輪驅動，即從業務視角思考，未來目標路徑；自主和合作并重，但凡用華為字樣，都要守住原則和主導權。”這是華為一直以來秉承的三個原則，對于制造企業來說也是一樣，要守住原則，不斷夯實自身能力，才能獲得長遠發展。

最后就是關鍵行動。底層設計要強調，路徑規劃要清晰，確保每一步都有規劃、落到實處。

誤區：“一站式”定制化方案有利于拓展市場。

事實：定制化模式構建的短期能力對企業來說無異于飲鴆止渴。

“很多企業依舊秉承做生意的思維，而非做企業，華為十分反對這種構建短期能力的做法。”鄧斌認為，做項目和做產品是兩個思維，要區別開，項目思維是開車，當企業充分積累項目過后，最終思維是成為一名“老司機”；但產品思維是造車，這是一種面向未來的思維能力，是將項目經驗沉淀到產品中，也是華為的選擇。

定制化項目需要依據客戶需求進行個性化服務，對于供應商來說會局限于具體項目，沒有余力縱深，對于用戶端來說，更是直接限制了其后續的升級發展。這種互相“綁架”的模式對于一些中小型企業來說更為致命，技術經驗無法沉淀到組織，更多地是沉淀到個人，很難做大做強。

因此，華為不提倡這種短期能力的構建，不僅體現在其不依賴于特定交互資源，更包括人才，如今很多大型企業都會采用輪崗制度，更大程度上規避核心人才可能對企業帶來的損害。如果想要獲得更多發展空間，勢必面臨更多矛盾，一臺優秀的“競爭機器”就是要把技術以外的因素都砍掉。

面向未來發展，例如云平臺以及汽車業務等，總是不可避免會遇到定制化需求的情況，特別是軌道交通以及公共基礎設施等領域的大項目，對此華為的思路是做樣板，不將更多精力消耗在項目上，時刻清醒，回歸產品。

那么制造企業應當如何破除誤區，走得更長遠？鄧斌結合華為的經驗，給出了建議。

盡快做出改變

談及企業數字化轉型困難的原因，鄧斌認為根本原因是“饑餓感”不夠。當企業感受到外部環境的變化還沒有威脅到生存，改變動力就不強。

誠然，窮則思變，特別是在一些家族企業當中，要說服所有人從利潤中拿出一部分，投入到一個短期內無法看到明顯成效的改革中，這是十分困難的。

然而市場就像“溫水煮青蛙”，總有一天細分市場的紅利會吃完，有競爭力的對手隨時可能出現，因此越是“起點低”的企業越是要盡早做出改變，對此鄧斌給出兩個建議：

自下而上的力量，這份力量來自于市場。來自市場的真實聲音要傳到上層，讓管理者盡早發現危機，洞悉環境，進而盡早做出戰略調整和改變。

自上而下的驅動，這份力量則來自于更理性的行業。行業的成熟度不同，其敏感性不同。相對傳統的行業往往沒有激烈的競爭，相對封閉，很難獲得改革動力。這就需要積極學習借鑒成熟度高的行業，把行外的經驗引入到自己的行業，實現賦能。

總的來說，就是一方面要了解市場，不斷實現自身的改進；另一方面就是要看到自己的落后，學習新模式。

盡早構建能力

“隨著國際貿易關系的緊張，越來越多的企業意識到自主技術能力的重要性。”鄧斌指出，“企業若想持續往前走，自身一定要有過硬的能力，制造企業要想華為學習核心就是如何構建能力。” 

前端能力——“戰斗機”

鄧斌將華為前端能力“鐵三角”比作一架戰斗機：戰略能力、產品能力、市場能力。

其中最重要的就是“飛機頭”——戰略能力。企業發展的早期，領導者的敏銳度和企業家精神奠定企業發展的基礎。

“鐵三角”的另外兩角就是戰斗機的兩翼，左翼是產品能力，這是企業生存的根本；因此華為堅持每年拿出10%以上的利潤投入到技術研發中，每年15%以上利潤投入到未來產品研發中，這兩個舉措的本質都是構建未來能力。右翼是市場能力，如何將市場機會轉化成產品和利潤至關重要，要時刻洞悉市場需求和趨勢導向。

后端能力——“航空母艦”

如果前端能力是戰斗機，后端能力就是航空母艦。分析當前很多企業前端能力不足的原因，鄧斌歸結于其后端能力的不足,這也是很多企業即便在低價競爭中廝殺，也不去花精力打造前端能力的原因。如果僅僅關注人員以及團隊技術能力的培養，就很容易出現人才流失，獨立創業的情況，這對于企業來說損傷巨大，在制造行業也是相當普遍。

因此相對于前端能力，后端能力是一種組織能力，要去掉個人以及專家等的絕對影響力，要構建面向未來的組織能力。“長痛不如短痛”，為了避免個人與公司形成對抗關系，輪崗制成為很多企業的選擇。同時，企業也要注重配套的財務管理、人才管理以及較強的供應鏈體系等，完善“母艦能力”。

盡管對于個人來說，這顯得有些殘酷，但對于企業來說是更加理性的選擇，長期發展的必然抉擇。