當你走進匯川技術董事長朱興明的辦公室，可以看到一塊牌匾上寫著“厚德載物科學興邦”。朱興明介紹，2007年春節，他的高中老師將這八個字贈給了他，勉勵他踐行這個期望。

匯川技術確實在踐行這個期望。自2003年成立至今，匯川技術一直從事工業自動化的主業，并且常年將超過10%的營收投入研發，為的就是搶占技術高地，不斷開拓主業邊界。

匯川技術大樓

而作為一家上市公司，匯川技術必須面對資本的誘惑。時常有投資機構游說匯川技術多做并購重組，朱興明的態度很堅決，“任何一家公司，一定要按自身和行業的發展規律辦事。”

近日，上證報記者專訪了朱興明，希望借此了解匯川技術面對各種誘惑，將會如何走向高質量發展；對于助力中國制造業由大變強，匯川技術又有何經驗可循？

匯川技術董事長朱興明

研發越投入越有甜頭

13.63%，這是匯川技術2019年上半年研發投入占營收的比例。自2003年成立至今，匯川技術常年將10%以上的營收投向研發。

研發投入占比明顯高于國內眾多企業，源于匯川技術從事工業自動化等領域，屬于制造業中的核心零部件。例如，在海上風電的發電機控制系統，就是匯川技術的工業自動化產品，能夠控制風機扇葉的變槳、調節風機發電的方位，從而提高風機發電效率。

“中國制造要發展，核心零部件一定要發展。”朱興明介紹，中國制造業在核心零部件領域，與發達制造業國家或地區還有明顯差距。

1993年來到深圳的朱興明，進入深圳華能控制系統有限公司，參與了大量引進國外制造業設備的工作。對于中國制造業的發展，朱興明當時便站在了世界制造業巔峰的視角上來看待。

工作四五年后，朱興明對國外制造業設備的應用逐步熟稔，他開始思考：“(這些制造業設備)啥時候能夠國產化，不要老花外匯。”

這是匯川技術高比例研發投入的原因。“越投入越有甜頭。”朱興明稱，匯川技術有越來越多的技術，接近甚至達到了世界領先水平。

同時，這些技術拓展了匯川技術的業務范圍。朱興明介紹，從已經發展好的領域，通過技術延伸去拓展一些強相關領域，公司業務就能從縱深和橫向獲得比較立體的發展，真正實現發展一個領域、培養一個領域的循環式發展。

而在當前，匯川技術的業績不算亮眼。2019年上半年，匯川技術實現營收27.19億元，同比上漲9.96%；歸母凈利3.99億元，同比下滑19.67%。

朱興明表示，匯川技術不能保證業績持續增長，因為外部環境有周期。但是，在研發投入上，匯川技術在相當長的階段，都會保持當前的高比例。

在外部環境下行期，匯川技術特別重視投入研發，類似于冬天和春天栽培種子，增強土壤肥力。這是在周期上行時，匯川技術有亮眼業績的重要原因。

不過，這并不意味著匯川技術的研發投入，是讓各個業務“吃大鍋飯”。

匯川技術一直將好鋼用在刀刃上。公司在重點培育或新探索的領域，研發投入占比相當高。例如，在新能源汽車領域的研發投入占比，公司就達到該業務營收的30%。

朱興明認為，公司要在一個領域發力，就必須有高強度的資源投入。表面上看，公司進行了大量投入，其實背后獲得了很多智慧。

這成為匯川技術成立至今，能夠穩健發展的一個重要理由。朱興明稱：“他們并沒有因為大量的研發投入，從而影響了公司的健康發展。”

知識產權是另一個戰場

作為國內工業自動化的領軍企業，匯川技術進行高比例的研發投入后，不得不面對知識產權保護的問題。

“我們將知識產權作為一個戰場來規劃。”朱興明稱，知識產權已成為企業生產要素的重要部分，并且比企業過往爭奪客戶要更復雜。

2016年，匯川技術研發出了一個領先的產品，并獲得了國際客戶的認可。在相關團隊非常欣喜的時候，朱興明給他們澆了一盆冷水。朱興明說：“少則一年，國內廠家就會對這個產品發起進攻。”

團隊成員不以為然，他們爭辯說，這個產品的研發難度很高、技術環節很多，至少可以領先競爭對手5年。

到了2018年，一切如朱興明所言，有一個廠家生產出了類似產品，對匯川技術的原有產品形成了威脅。

這是創新型企業要面對的共性問題。朱興明解釋，當企業變得越大越強，就會成為競爭對手的研究對象。一旦研發出新產品，很快就有競爭對手去復制，這在當下的商業社會中難以避免。

既然是另一個戰場，企業就必須形成戰斗力。朱興明認為，戰斗就是進攻和防守，進攻是創新永不止步，當競爭對手模仿你的第一代產品，你的第二代產品就可以推出；防守要做到不侵犯別人的知識產權，這既是維護公司自身聲譽，也是防止被競爭對手攻擊。

這成了企業當下的一個重要應對方式。朱興明感受到，雖然國家在逐步提升知識產權保護的能力，成立了很多專業法律機構，但是很多職能部門還無法做到完全配套，在知識產權案件的立案、取證、審理、執行等方面，都存在一定的難度。

不過，中國提升知識產權保護的能力仍被看好。

朱興明認為，中國要建立創新型社會，如果保護知識產權的能力不強，創新型社會就難以推進。匯川技術在2018年年報中表示，復雜的國際環境和貿易摩擦，倒逼中國制造業智能升級和擴大內需，進一步發展自主科技創新和增強自主知識產權的實力。

加強公司治理是智慧建設

匯川技術突破眾多技術的另一面，卻延誤了發展精細化管理的機會。

“我們前幾年在這方面(精細化管理)做得不是很好。”朱興明坦率地說，中國企業要邁向更高階段，跟世界上的強手競爭，要特別強化精細化管理的能力。

朱興明介紹，匯川技術在之前的主要任務，是在技術的高地上占領，在技術的洼地上彌補。這導致公司行政化領導的色彩較為濃厚，很多規則流程都不夠明確。

目前，匯川技術已深度關注公司治理。2019年，是匯川技術的組織變革年。近期，匯川技術簽下了一單大額的管理咨詢合同，邀請國內外優秀的管理咨詢專家給公司梳理精益思想和體系。

“一家公司如果不進行治理投資，那么這家公司的智商不會很高。”朱興明認為，研發是技術和產品智力的投入，而公司治理的投入是對公司的智慧投資。

匯川技術要達到的精細化管理基于三個方面，分別是直接創造價值的流程、幫助直接創造價值的流程、用知識賦能的流程。通過這三個方面重塑業務流程，建立組織架構。

而以前傳統企業是先有組織架構，再去建立流程。朱興明覺得，組織決定流程，或者組織切割流程，會產生很多問題。

中國企業大都適應行政化管理，由有行政化職務的管理人員來管理公司，這讓朱興明覺得，這家公司的未來發展會出現瓶頸。匯川技術要形成的業務和決策流程，是80%由專家決定，決策規則遵循科學化、體系化的原則。

尚在探索公司治理的匯川技術，對于人才管理本著三個準則——進得來、留得住、用得好。

朱興明將馬斯洛需求層次理論轉換為企業家的看法是，企業人才有安全需求、激勵需求和發展需求。他認為，企業要有制度設計，解決人的問題，再來解決人的價值創造的問題。

不過，這并不意味完全照抄西方的管理思想。曾在華為工作的朱興明看到，華為能形成自身特色的管理模式，是在引進西方先進管理思想后，結合了自身實踐經驗，才會出現徒弟打敗師傅的現象。

有錢不一定代表成功

不同于華為的是，匯川技術是一家上市公司，資本的誘惑時常伴隨左右。

2014年至2015年，是A股的并購重組高峰期。沒有盲目進行并購重組的匯川技術，讓當時匯川技術的機構股東坐不住了。

匯川技術的一家機構股東的一位總監，曾游說朱興明：“朱總你這個太讓我們失望了，人家搞并購弄得風生水起，你這樣我們就要離開你。”

朱興明不為所動。他認為，中國資本市場要真正形成價值投資，企業要結合長短期利益，匯川技術不受任何人的影響而盲目做大。

朱興明覺得，并購要堅持企業的發展規律，做戰略性并購，而非財務性并購。類似于砌墻，不是每塊磚壘上去就行，磚和磚之間要有黏合劑，否則這堵墻被風一吹就會倒。

隨后，匯川技術的個別機構股東用腳投票，大比例減持了匯川技術股份。同時，資本市場迎來下行期，進一步對匯川技術的股價造成了不利影響。

但是，朱興明堅守制造業的初心并未動搖。他看到了自己的能力邊界，一輩子只能做好制造業這件事，其他事情干不好，也沒必要去做。

朱興明覺得，并不是有錢就是成功。一個人有幸成為一家上市公司的董事長，要做一般人做不了的事、對這個社會有意義的事。

此前有報道稱，中國多項被卡脖子的技術中，包括核心工業軟件。在該領域的缺位，令中國的智能制造陷入了“成長的煩惱”。而匯川技術的大量研發投入，正是在彌補產品核心競爭力的差距，包括了工業軟件和產品工藝。

朱興明稱，中國現在被卡脖子的技術太多了，既然是上市公司的領路人，就要在自己的領域解決相應問題，這比多掙錢更有意義。

匯川技術仍在朝著高質量發展的方向前行，而“厚德載物科學興邦”這八個字，也會繼續陪伴朱興明。他的高中老師知道，朱興明帶領的匯川技術，有能力踐行這個期望。