1月14日下午，中國建筑材料集團公司董事長宋志平在國務院國資委網站接受了各界媒體和網友的在線訪談，以下為訪談實錄。 主持人：各位網友大家好，“國有企業改革發展30年系列高端訪談”又和大家見面了，今天是第八集也是最后一集，我們非常榮幸的邀請到中國建筑材料集團公司董事長黨委書記宋志平作客國資委網站。 宋志平：網友朋友們大家好，我也非常高興，我是中國建材集團的董事長，也十分期待著這一次和大家見面。我想在這里和大家進行一個深度的交流和溝通，就大家關心的一些問題，跟大家進行一些廣泛的討論。 主持人：宋總請您給網友介紹一下中國建材發展歷程。 宋志平：中國建材集團是一個時間比較久的公司，從1984年國務院批準成立，當時叫中國新型建材公司，主要發展新型建材，是在改革開放總設計師小平同志大力倡導下應運而生的。從1984年到1992年公司大力發展新型建材，做了很多工作，包括現在用的新型墻體材料和鋪地材料都是公司在國內率先倡導發展起來的。到2002年和2003年，公司認為應該把自己的范圍鎖定在更大的領域，就更名為中國建材集團。它的更名正好是國資委成立的時候。國資委的成立其實給了中國建材集團一個重要發展契機。這幾年在國資委領導，中國建材集團進行了一系列包括主業突出、清產核資、聯合重組、海外上市等工作，在國資委領導導下中國建材領導得到迅速發展。最近李榮融主任聽取了我們的匯報，中國建材近年發展突飛猛進。現在我們在水泥方面產能達到1.2億噸，是全國產能第一。在玻璃方面是年產3500萬重量箱，也排在前列。在新型建材方面，我們的石膏板產能5.6億平方米，占全國的半壁江山。復合材料方面，我們是全球玻璃纖維第一。去年中國建材集團銷售收入是達到615億，年增長84%，總資產達到726億，增長率是37%。看到這兩個數字你會覺得很驚人，因為去年在這樣一個大的環境下，中國建材集團還得以快速發展，主要的原因其實也是中國建材按照科學發展觀要求，走了一條不是增量的擴大而是走存量聯合的道路，鎖定一個區域，按照我們的戰略，把這些企業聯合起來，走了這樣一條道路。另外按照國資委對主業的要求，不是主業的不做，不符合戰略的不做，沒有效益、有潛在風險也不做。去年集團從02年20多億的收入，一躍到615億，所以這也是一個快速的發展。同時集團的發展也十分的穩健，現在集團不光有強大的制造業，還有以中國建筑材料科學研究總院為核心支撐整個建材行業的基礎研發，還有裝備公司，進出口公司，形成一個布局合理、架構清晰、良性發展的企業集團。 主持人：你能不能把中國建材幾大主業再進一步給網友們介紹介紹？ 宋志平：中國建材可以說有四個大的業務板塊，一個是制造業板塊，目前主要由中國建材股份H股做。第二個板塊就是科技板塊，核心是中國建材科學研究總院，那里面有上萬名科學家。第三個是進出口業務，核心是中建材進出口公司，去年做到170億的銷售收入，也是我們國家重要的建材的窗口公司。第四個就是中國建材輕機公司，這個公司主要是機械制造業務。在第一個建材制造業務板塊里面，又分成四個業務，其中一個就是新型干法水泥，剛才我講到我們去年產能是1.2億噸，還有石膏板、玻璃纖維、風機葉片等。 主持人：這幾個主業在咱們國內市場能夠占到什么樣的份額？ 宋志平：中國的建材行業是一個分散的行業，突出的問題就是大而不強。所謂大而不強就是規模比較大但企業實力不強。中國建材在這樣一個環境下通過聯合重組，通過存量聯合和技術升級達到企業快速發展。你看到中國建材即使水泥是1.2億噸的產能規模，在全國去年14億噸水泥里面還不足10%。玻璃有3500萬重量箱，在全國占的份額也小。石膏板還比較多，占到全國50%，玻璃纖維占到30%左右的市場。 主持人：我們了解到，您是從2002年出任中國建材集團總經理的。當時的企業還存在著老國企的許多通病，狀況十分不理想。然而在很短的時間里，中國建材集團實現了巨大轉變，取得了飛速發展，這其中的秘訣是什么呢？ 宋志平：一是以清晰的發展戰略，對集團準確定位，明確發展方向與發展的方式；二是通過大規模資產與債務重組，妥善解決32億元的逾期債務，優化了集團的發展環境。我們針對當時集團面臨的行業特征明顯、行業地位不突出、資源整合能力不強、缺乏規模優勢等與國家級產業集團地位不相稱的嚴峻形勢，明確提出集團公司要以“善用資源、服務建設”為企業發展理念，“堅持求新求強，成為集科研設計、制造、流通為一體的，具有可持續發展能力和國際競爭力的國家級大型綜合性建材產業集團”。我們明確，實施戰略步驟的調整，要實現三大業務轉變，即從單一發展新型建材業務向新型建材、水泥、玻璃、玻纖、復合材料、耐火材料等多種業務轉變；從以建材產品制造為單一主業向以建材及裝備制造、科研設計與工程承包、建材貿易與物流等三大支柱產業轉變；從過去依賴內部資源整合、自我滾動發展為主的增長模式向以行業整合、資源重組與國際化相結合的外向型增長模式轉變。從此，中國建材集團通過調整，逐步從過去單一發展新型建材的中型企業，轉變為發展水泥、玻璃、新型建材、玻纖、復合材料等多種業務，集建材制造、科研設計、裝備開發、貿易流通四大業務平臺為一體的我國最大的綜合性創新型建材產業集團。 主持人：在02年之后到08年做的事情嗎？ 宋志平：我剛才講債務重組是2002年完成，我是2002年1月做的總經理，在2002年12月20日完成了集團當時所有的重組。那一年7月份我們召開了戰略研討會，明確了未來的發展方向。到2003年4月初，也就是在SARS的前兩天，中國建材集團正式掛牌。這在當時意味著戰略上的重大調整，從單一的新型建材，過渡到水泥、玻璃等大宗建材為主業的一個綜合性建材公司。這樣一個戰略轉變為中國建材集團開辟了廣闊的天地，后來幾年的迅速發展都是建立在這一場思考和戰略轉變之下的。 主持人：你講的是中國建材實現跨越式發展的秘訣嗎？ 宋志平：企業也沒有什么秘密，關鍵是我們要想清楚該怎么做。中國建材有一個特點，就是我們首先用很長的時間搞清楚一件事，然后就義無返顧地做下去，這正是中國建材集團的文化特質，它在中國建材這幾年快速發展中起到非常重要的作用。 主持人：我們了解到中國建材集團旗下有200多家企業，7萬多名員工，我們集團總部只有80多個人，這80多個人是如何去管理這么多企業，這么多員工的呢？ 宋志平：這是一個非常好的問題。作為一個以聯合重組方式發展壯大起來的集團，對所屬企業實行一體化管理非常重要。這些年來，我們總結出一套“五化”管理模式，所謂“五化”，就是一體化、制度化、流程化、模式化和數字化，它的核心是一體化和數字化。近年來我們在企業內部全面進行了數字化管理，包括我們最近在實行的輔導員制，是為了讓我們的模式更加一致。我們培育一些輔導員，讓他們進入每一個企業，怎么辦進行統一的技術、銷售等管理。在探討一個集團式管理方面中國建材做了大量工作。回到你剛才的問題。集團總部只有80個人，其實在國外大的控股公司，在500強還里，有比80人更少的公司。集團這80個人主要是一些政策專家、投資專家等高層次的專家，把戰略上，包括資源配置、戰略方向、政策等方面的事情進行管理，80個投資專家來管理幾百家企業。公司大量的業務是由業務平臺去管理，比如說下屬的南方水泥、中國聯合水泥就是這樣的業務平臺。集團的管理是分層級進行的，不管底下有多少公司，不管有多少層次，我們都有層級，我們的最高端主要進行決策，投資項下的決策都由這80個人來做。第二個層級，比如南方水泥，是利潤中心，再到下面一個水泥廠是成本中心。現在企業組織也發生了很多變化，但是按照層級管理并沒有改變。我剛才說的管理按層級，第一個層級管理投資，第二個層級是利潤中心，第三個層級是成本中心，控制消耗、保證質量，這些其實沒有任何變化。這種集團公司的管理理念，要把層級分清楚，不要打亂仗，應該把每一個層級的重點區分清楚。 主持人：宋總我們了解到2005年中國建材集團和同屬國資委監管中國建筑材料科學研究院進行重組，以研究院為核心整合集團12家科研院所，成立中國建材總院，你們在產研重組方面是怎么做的，有什么體會？ 宋志平：應該說這場重組是在國資委直接協調和指導下進行。中國建材集團以前是一個產業集團，研發力量不強。中國建筑材料科學研究院是一個科學研究機構，缺少產業的平臺，我們兩家其實原來也都來自于建材局，后來有很密切的合作，所以在國資委指導下我們一拍即合。我們合作并沒有遇到什么樣的障礙，從這一點來看是內在邏輯發生作用。我們兩家是彼此真的需要，今天我們來看事實證明也是真的需要。像中國建材這幾年的發展，如果沒有中國建筑材料科學研究院技術上的支持，很難想象能發展這么快。我們常常到國外路演，投資者經常問，中國建材的技術支撐是什么？我就說是中國建筑材料科學研究總院，我們擁有上萬名科學家，有中國建材產品檢測認證中心，有大量研發的人員，同時參與有關國家標準制定，海外投資者聽了以后就進一步增加了信心。從總院來講，要對行業進行前瞻性、共性的一些科學研究與開發，也需要產業平臺。這幾年中國建材無論在開發水泥、玻璃、新型建材、復合材料等等方面都為建材總院提供了依托和支持。所以應該說產業與科研融合的非常好，充分提高了科技為生產企業服務，建材總院門口有幾個大牌子，一個牌子中國建筑材料科學研究院，第二個中國建材集團技術研究中心，前幾天我們商量還要掛上中國建材集團中央研究院。榮融主任聽取我們匯報的時候，給我們講中國建材集團和中國建筑材料科學研究院的聯合，使得中國建材集團成為有國際競爭力的企業有了可能，這句話挺深刻的，也就是說其實我們企業再大，是以規模論英雄，即使有那么多的工廠、那么多的產品其實最核心還是技術，這是我們的核心競爭力。如果一個企業沒有核心競爭力，沒有研發作為支持，即使是龐然大物，時代一改變，技術一前進就會轟然倒下。所以我們兩家結合在一起發展的很好，最重要的是融合的非常好，非常和睦。像建材總院也從當初2、3億銷售收入，到去年50億銷售收入，集團從當初20多億收入到了去年600多億收入，是這幾年來互相合作優勢回補，共同發展的一個非常好的驗證，在我們行業影響也是挺大的。 主持人：近幾年中國建材集團在國際化方面步伐邁的很快，完成從單純建材制造商完成向全球建材綜合服務商的轉變，你把中國建材國際化發展的經驗和網友一起分享一下。 宋志平：改革開放30多年，從最初技術比較落后，到現在通過這么多年的引進消化吸收和自主創新，包括集成創新，我們國家在建材制造技術和成套設備技術方面，現在不輸給任何國家。過去我們建材的國際合作基本上不斷引進別人的裝備，現在這個時代反過去了，現在我們是拿自己的成套技術和成套裝備對發展中國家、中等發達國家甚至發達國家的建材企業服務，這個歷史的轉移也是非常有趣的。中國建材行業的技術、成套裝備在中國建材和中材兩家央企，水泥這方面他們是比較強的，我們是玻璃比較強，水泥也不錯。應該說在這些方面，現在我們兩家都進入了國際市場。 我們在進入國際市場的時候，一方面提供綜合的技術服務和成套裝備，做一個體系工程。另一方面，我們尋找海外的建材廠，如在南非建的玻璃纖維廠當年就收回投資；我們也收購了德國的一家風力發電葉片工廠，去年也有很好的收益。最近我們在和中非基金合作，成立中非建材，在非洲大陸我們也希望能夠在水泥、玻璃這方面能夠做一些項目，以自己經營的項目對非洲經濟發展進行支持。我們在中東很多工廠進行了生產管理的重組，幫助他們生產水泥、玻璃，這個效益也是非常好的。也就是說中國建材這幾年在考慮國際市場的時候，是把中國的技術、成套裝備帶出去，另外在當地生根。所以我們是這么三個原則：一個對當地經濟的貢獻，第二個是與當地的企業合作，第三個與當地人民友好，給大家機會，讓他們感覺到中國建材來了不是一個新的占領者，而是新的合作者。我去土耳其，土耳其參贊就說有你這三條，我們企業在國際上就沒有問題。中國建材的國際化做得也是相當快，去年我們的海外這塊收入有30多億，也是100%的增長率，所以企業做大了一定要國際化。另外我還主張國際化要想好了再做，穩扎穩打，不要盲目進取，一點一點推進，現在感覺不錯。 主持人：在國際化推進方面有沒有遇到過麻煩？ 宋志平：也遇到一些麻煩，比如說我們兩三年前在巴基斯坦的三名工程師曾被槍擊的事件，這些事件我們也是非常的痛心，也由此更進一步提高了集團在國際化安全方面的系統建設。 主持人：你們是怎么解決的？ 宋志平：在這方面一個是國資委搞了一次應付突發事件的培訓，培訓我參加了，那場培訓對我們挺重要的。所以整個巴基斯坦的事件從槍響到工程師遺體運回合肥就用了52個小時，這52個小時過程的處理方面，是在國資委領導和安排下，包括我們南航，包括巴基斯坦方面都非常的配合，來了兩個部長級領導。這個應急事件處理的不錯，我們外交部、商務部都表揚了。但是也提醒我們，國際化的過程中還是要注意風險、安全，還得讓我們的干部和員工把安全作為第一大事，這是那件事情給我們的最大的啟示。 主持人：這幾年中國建材在產業化發展步伐很快，據我們了解主要得益于聯合重組成長模式，這種模式和傳統兼并重組有什么樣的區別？ 宋志平：并購在西方叫M&A，實際上我們的聯合重組也是一定意義上的并購，但又和西方搞的傳統并購有些區別，所以也可以說我們做的是有中國特色的并購。我們是央企，在整個建材行業并購的時候，我們的出發點是什么呢？就是要讓這個市場更加健康，要做到一個雙贏、多贏和共贏的局面，不排斥大家，不是把你買過來然后讓你走人，而是大家在一起共同分享這一份經營的果實。正是這樣的出發點把大家融合進來。也就是說中國建材搭建這樣一個共同的平臺，讓大家一起在平臺上進行經營，基本的邏輯是這么一個邏輯。這種模式，也是我們比較有特色的模式。正是因為這個模式，就有許許多多的企業響應，大家都愿意與中國建材在一起合作，因為重組了，沒有惡性競爭了，經濟效益好了，交給大集團進行規范性的管理，進行采購集中、市場協同、管理規范，這樣就有效益，大家都很積極。 主持人：給網友舉一個具體案例。 宋志平：案例很多。去年我們成立的南方水泥，在浙江有幾十家企業聯合起來，通過統一采購可以降低煤價，聯合后與煤老板有了一定的博弈權力。另一方面過去市場惡性競爭，現在大家不再進行那么惡性的競爭，而是進行市場的協同，并與別的集團進行良性互動競爭。所以在去年遇到金融海嘯對實體沖擊的時候，你看看浙江，浙江中小企業倒了不少，你去看看浙江的水泥，過去浙江的水泥是極端困難，由于中國建材的進入，使得這些水泥企業不但沒有倒閉，反而還有很好的經濟效益。所以我就覺得我們的這種聯合重組，是一種社會受益、大家受益的重組模式，是一個開放的、融合性的重組，這和西方傳統的M&A有根本的區別 主持人：我們聽說中國建材企業文化很有特點，得到了許多業內人士和加盟企業推崇，你給網友分享中國建材在文化理念有哪些？ 宋志平：中國建材文化理念的核心就是融合的理念，中國建材一路走來主要是靠聯合重組發展起來，所以能不能讓新進來的企業迅速融合非常重要。所以我就老對大家講一個道理，中國建材相當于一個移民集團，企業文化相當于移民文化，在這里面沒有土族，大家都是從不同背景、不同地方加入的，大家共同擁有一個集團，而且它是開放的，不停有新的成員進入。在中國建材我們奉行“三寬三力”的企業文化，所謂三寬就是對人寬厚，處事寬容，環境寬松。所謂三力就是凝聚力、向心力和親和力。按照這樣的思路建設集團，大家就都有了合力。中國建材這一點也是許多人覺得很詫異的事情，它為什么能夠使這么多人在這么短時間里融合在一起？中國建材文化是什么？其實是許多新進入者加盟后，其自身的文化參與到系統中進行改善和改造。中國建材其實不是我們已有的文化去同化一個新進入者，而是新進入者把他們最優秀的那一部分與大家融合在一起，1+1大于2，這個它的生命力，不是它拿它的文化灌輸給別人，而是有這樣一個更新機制，而是文化也能夠不斷成長。 主持人：節能減排工作是全社會一項重要工作，也是央企的主要任務之一，請問宋總近年來中國建材集團在推進節能減排發展循環經濟方面做了那些工作？ 宋志平：中國建材在節能減排方面深感責任重大。建筑材料是高度依賴資源和能源的行業，在全國的總能耗中建材能耗約占10%，這其實是一個不小的數字。從建材工業制造過程進行節能減排的措施，也是我們技術創新和經濟結構調整的重要工作。作為中國建材，我們現在是在一個傳統的行業里。如水泥行業，我們大力發展新型干法水泥，僅僅這一項和立窯相比就節省350萬噸標煤。水泥配套建設余熱發電，節約的煤是100萬噸，這都是很大的數字。另外新型干法水泥的添加料電廠粉煤灰，我們消耗掉3000萬噸。再如石膏板，我們用電場脫硫石膏做，一年用掉560萬噸工業脫硫石膏，現在全國有3000萬噸脫硫石膏，我們希望中國建材未來能夠用到2000萬噸。也就是說，中國建材一個從制造過程中減少能源和資源的消耗。第二個在制造過程原材料利用上，大大利用城市和工業的廢棄物做到循環經濟。第三個做的產品還要達到節能的效果。像新型建材、新型窗戶，都是節能產品，包括樓宇玻璃可見光可穿入、紅外光穿不進去。過去做小水泥大家打不開窗戶，不能曬衣服，玉米秸全有灰這樣一個情況，現在我們水泥企業那兒是一個湖，后面是青山，這個變化是巨大的。 主持人：這方面是不是也投入很多資金？ 宋志平：在這方面投入一些資金是值得的，一方面國家有一些政策，像我們余熱發電，這個能夠節約一半的生產用電，從而節約了很多錢，同時脫硫石膏和粉煤灰的利用國家還有政策支持，而脫硫石膏比天然石膏價格還便宜，降低了生產成本。我們做節能減排過程中，有時候會有一些投入，但同時在國家大的政策指引下，我們也有收獲，應該兩方面都看到。 主持人：在金融危機這樣的大環境下，很多企業業績大幅下滑，2008年中國建材集團營業收入達到615億元，同比增長84%，業績很突出。最近召開中央企業會議上榮融主任表揚咱們中國建材，中國建材是如何取得這樣的成績呢？ 宋志平：我覺得大的方面是兩點：一點中國建材在這幾年發展中奉行國家的科學發展觀，用科學發展觀來統領我們的發展，剛才講聯合重組，不是增加增量，而是在存量基礎上進行結構調整和技術升級，進行低成本的擴張，這樣降低風險，迅速提升產量和規模。同時由于市場協同，價格提高，又使得我們有良好的效益。統一的采購降低了成本，使得我們也獲得效益，這些方面是按照集約式發展，不是簡單的外延而是突出內涵這種發展想法。 再一個大力發展新型建材和新能源材料，去年我們石膏板發展也很快，做到25條線達到5.6億平方米產能。去年開發風力發電葉片也掙得不菲的收入。這些是按照科學發展觀的思路統領企業發展。企業也要科學發展，而不是盲目發展。中國建材在快速的發展中，沒有做非主業，沒有做一些高風險的金融衍生品，而是緊緊圍繞主業、緊緊圍繞區域、緊緊圍繞戰略去做，這是去年能夠平穩快速發展的原因之一。第二，去年國資委對我們指導非常的及時，希望我們踏踏實實去做主業，控制風險，這方面中國建材去年一絲不拘地按照國資委的要求做工作。另一方面中國建材去年也進行了很多規范化的管理，這樣也能夠使企業快速穩定的發展，這些是非常重要的。另一個來講我覺得創新思維在企業發展中也是非常重要的，比如說我們成長模式不是靠新建而是靠重組聯合，因為建材行業這么大的規模再新建不就是惡性競爭，同時我們在管理創新上進行了管理整合，去年進行了大規模管理整合、培訓、對標管理、輔導員制等等一些管理模式。再加上技術創新，發展一些新技術、新產品、新裝備，使企業效益和素質有很大的提高。