株式會社日立制作所執行役社長兼CEO東原敏昭表示，在人口老齡化和第四次工業革命的沖擊下，傳統制造業正面臨更多挑戰，日立會逐漸由提供產品轉向提供服務，運用物聯網技術解決更多的實際問題。

100多年前，日本一家礦山的工程科長小平浪平修理外國制造的礦山電動機械，研究其制造方法，于1910年開發出5hp電機，隨后成立一家新工廠，開始了“自主創新”。

108年之后的2018年，這個當年的小廠成為在世界68個國家和地區擁有864家連結子公司、30萬員工、年營業額達91，622億日元(約合人民幣5617億元)的跨國大企業。

上個世紀90年代的中國，人們伴隨著“日立牌就是HITACHI”的電視廣告熟悉日立，奠定了一代國人對日立電視機的深刻印象。

不過，近年日立先后關閉了包括中國在內的多條電視機生產線。許多國人不免疑問日立欲走向何方。

事實上，日立百年歷程中一直在做的一件事，就是根據全球各個市場的時代變化調整產業結構。

如同PC鼻祖IBM出售其PC業務，日立也一直在調整包括電視在內的低利潤或虧損業務。時至今日，當“互聯網+”在中國風起云涌之時，以日立為代表的日本傳統制造業巨頭正在將人工智能、物聯網為代表的新興技術與其多年積累的制造和電子信息技術深度融合，致力于強化身為多面手的優勢，轉身成為綜合技術服務商。

10月底，株式會社日立制作所執行役社長兼CEO東原敏昭表示，在人口老齡化和第四次工業革命的沖擊下，傳統制造業正面臨更多挑戰，日立會逐漸由提供產品轉向提供服務，運用物聯網技術解決更多的實際問題。而日立的《2018中期經營計劃》中也披露，要通過靈活運用物聯網平臺“Lumada”，最終實現10萬億日元的目標。

極致效率

在日立發展史上，日本企業追求效率極致的基因成為濃墨重彩的特點，更成為力挽狂瀾的一筆。

在距離東京約兩小時車程的日本東部茨城縣的日立港口附近，緊鄰大海，坐落著日立集團旗下的大甕事業所。它的作用除了傳統意義上的生產，還肩負著更多創新功能。如同日立集團的引擎，大甕除了日常發展，也為集團發展提供整套解決方案。在入口的標志性HITACHI企業標識下，印有為新時代注入新的活力(inspirethenext)的企業宣言。

大甕事業所成立于1969年，主要負責用于軌道、電力、水處理等社會基礎設施及制造業、流通產業的“控制”(OT)系統的開發與制造。例如，新干線的運行控制、電力及水相關的設備控制、工廠的生產線控制等。其業務范圍涵蓋了從系統開發及設計，到鈑金、基板、組裝一系列的第一線生產技術，從硬件到軟件，提供包括維保在內的全套服務。

而在工作效率的極致探索上，大甕事業所更是成為百年日立的一個縮影。

10月底，日立高級咨詢負責人藤田幸壽在工廠內向21世紀經濟報道記者展示了一塊日立在1939年生產的控制面板，事實上這塊大理石配電板為日立工作了長達80年。

藤田幸壽解釋道：“盡管大理石配電板的絕緣性更好，但能使用長達八十年也是日立制造的功力體現。”他還向記者強調，培養高品質產品對人員培訓必不可少。直至目前，大甕工廠仍保持著每年進行“技能奧林匹克”比賽的傳統，以達到調動工作人員鉆研工作技能積極性的作用。據藤田幸壽介紹，工廠的技術人員在比賽時，需要做到只看設計圖紙，現場制作電路板，比拼誰的用時最短。

而在大甕工廠內部，諸多流水線員工們的操作臺內配有一個電子顯示屏，指示工人完成每個步驟。

“工人工作的每一個步驟都會對應出現不同長度的進度條，提示工人完成該步驟需要的時間。”藤田幸壽向21世紀經濟報道記者表示，“指導工人每一步驟工作的時間，是通過無數次安裝數據的搜集和計算而得。如果哪一個步驟或者某一個工作臺出現了延時，后臺系統會第一時間收到數據并結合所有的工作臺工作情況進行判斷。與此同時，工作臺上方也安裝有多個不同角度的攝像頭。通過這些攝像頭將工人的動作第一時間傳遞到后臺進行分析，幫助進一步優化整體流程。”

“在以往，電路圖紙的設計不合理或者某一步出現失誤的情況，需要花費時間請技術人員到現場解決問題。現在通過這套系統，技術人員可以第一時間判斷問題所在，并做出改正。如果哪一步驟出現錯誤，系統也可以迅速向操作者發出警報。”藤田幸壽告訴記者。

可控化和可視化讓緊貼制造業實際的物聯網得以應用，極大提升效率。

面對多種多樣的系統設計，為了實現高效生產，大甕事業所還在車間內建立起一種采用了RFID(無線IC標簽)等技術的物聯網環境。通過實時采集并運用作業人員(Man)、設備(Machine)、材料/零部件(Material)的3M。信息，縮短產品的開發周期。而實現高效生產的原因，就在于將驅動現場運轉的OT(控制及運用技術)與IT(數據解析及應用技術)進行了有效結合。

事實上，在日立的百年滄桑演進中，這場“效率競賽”也并非一帆風順，而是幾經波瀾和探索。

2005-2009財年，日立核心業務的盈利能力(營業利潤/總收入)一直在1%-3%徘徊。而其對標企業通用電氣在2006-2008財年的該項指標則均保持在10%-15%之間。2009年，成為日立連續第三個虧損財年。

2009年，有媒體用這樣的標題報道：“99歲的日立公司顯得佝僂龍鐘”。說的是日立隨著業務進入穩定、組織日趨成熟，不僅遭遇“大企業病”，而且已經“病入膏肓”。

據報道，2008財年(起至日為2008年4月1日-2009年3月31日)，按照美國會計準則，日立虧損了7873億日元(約80.3億美元)，成為日本制造型企業歷史上最大的虧損。

69歲的日立集團前社長、董事長川村隆臨危受命，開始了一系列大刀闊斧的改革。一年多的時間，日立的財政赤字就轉為2388億日元的黑字。為解決決策效率的問題，上任之初他就成立了6個人組成的決策層(之前的經營會議人數為13人)，明確了“少數人決定”的決策機制。

彼時日立盈利出現疲軟，有分析認為是其所參與競爭的業務過于分散，且多為成熟產業，一般不容易獲得附加值，“很難找到產業鏈中最有增值潛力的環節”。當時的日立擁有超過900家下屬企業，時間上并不允許對所有事業逐一精準排查，川村隆按照產業結構的大分類進行了分析。

根據微笑曲線，日本市場行業上游和下游能獲得更高利潤，而中游則很難。而日立作為一間大型綜合企業，旗下包括從上游到下游的許多事業。上游包括發動機、渦輪機、換流器、特種鋼等材料和基礎零件;下游事業包括電力設備、水處理設備、鐵路、城市開發、信息通信等;而國人熟悉的家電則是日立的中游產品。因此，哪些需加大投入，哪些該果斷撤出，成為需要立即決斷、提升效率的關鍵。

經過分析，川村隆確認了日立投入和撤出的事業：將IT和電力、交通等社會基礎設施領域結合起來形成新的“社會創新事業”。由此產生六大公司：信息通信系統公司、社會與產業基礎設施系統公司、電力系統公司、城市開發系統公司、信息控制系統公司和防衛系統公司。與此同時，撤出電視機、手機在內的綜合電器生產領域。

除此之外，通過購買上市子公司的股票，將其變為全資子公司，有效遏制了利益外流到母公司之外的股東手中的現象。

在2014年，東原敏昭成為日立集團新任CEO，繼續進行“創新事業”的新探索，即在制造基礎性硬件設備外，提供信息化解決方案等IT服務的能力。

布局物聯網

在2018日立社會創新論壇上，日立集團執行役社長兼CEO東原敏昭表示，日立擁有100年的OT(運營技術，主要在基礎設施建設、設備制造方面)和50年的IT(信息技術)經驗，如今正推動兩方面技術與應用的深度融合，通過數字化的解決方案，連接人與物、現實與網絡空間，實現更多復雜系統的實時感知、動態控制和信息服務。在應對IoT(物聯網)時代的同時，通過數字技術解決社會課題。

日立的第一個50年以電力、社會產業、電氣、家電產品為主，將傳統制造業做到“極致”;第二個50年，則以電子、信息通信為主。而對于未來，日立提出了新的戰略中心——將IT基礎設施與社會基礎設施融合構成的“社會創新事業”。

事實上，近年來西門子、通用、谷歌、阿里巴巴等巨頭也紛紛在IoT領域進行布局，物聯網領域的競爭也越來越激烈。

對此，株式會社日立制作所執行役社長兼CEO東原敏昭曾表示，日立的優勢在于除了有OT、IT等軟技術，還具有豐富的實體產品，可以實現軟件、硬件、平臺的系統整合。其致力于四個大的事業領域，電力與能源、產業與流通與水利、城市、金融與公共事業與健康醫療。在這四大領域中，可以讓OT、IT及IoT平臺Lumada發揮綜合作用。

而日立的物聯網戰略，與日本早前提出的“社會5.0”議題相吻合。2016年1月，日本政府首次提出“社會5.0”概念，目的是最大限度應用信息通信(ICT)技術，通過網絡空間與物理空間的高度融合，給人帶來富裕的“超智慧社會”。

“社會5.0”是指人類的社會發展從狩獵社會到農耕社會、工業社會、信息社會，下一個階段將是超智慧社會。這個概念的核心是精準并有效地進行社會服務——將必要的物品，向必要的人，在必要的時候進行必要的提供。

這一理念在少子高齡化的日本有著非常重要的現實意義。目前日本的老齡化非常嚴重，65歲以上的人口高達1.27億，超過日本總人口的25%，預計到2065年，65歲以上的人口將占總人口的40%。高齡化意味著勞動力供給下降，隨之而來的是急需提高的自動化生產水平。“社會5.0”提出，日本不僅要提升核心產業的競爭力，還要實現國民生活的智能化，通過物聯網IoT、機器人、人工智能AI、大數據等技術解決少子高齡化、環境和能源等社會課題等。

加碼中國

無獨有偶，這也是當下中國所面臨的相同境況。隨著人口紅利的消失，傳統的制造業必須更新換代，將自動化生產再提高一個水平。

近年來，珠三角、長三角等地掀起了“機器換人”的熱潮，這也催生出龐大的IoT(物聯網)需求。日立電梯成都制造基地已經率先使用智能化生產系統，并將技術逐步普及輻射到其他包括日本在內的工廠。而日立的IoT戰略不僅僅是技術層面，在硬件層面也有著布局，將信息化技術同制造業更加緊密地結合成為破局的關鍵。

比如在鐵道方面，日立可以提供列車、信號、交通IC以及月臺監視鏡頭等。監視鏡頭可以用來掌握車站的人流情況，幫助研究如何提高車站大樓中的商店的銷售額，以及幫助車站做到更加節能等。

事實上，目前國內的科技巨頭，包括阿里、華為、騰訊、百度等互聯網公司無一不在布局物聯網，但大多步入物聯網的互聯網公司，只是在軟件或硬件層面上進行投入，缺乏類似日立這樣軟硬件同步革新的制造基礎。另一方面，這與國內物聯網的市場規模巨大，任何一家公司都難以徹底吞下進行實踐也有一定關系。

根據資料顯示，到2020年中國物聯網產業規模將超過1.5萬億元，占據全球領先地位。若想分食這一蛋糕，國內的互聯網巨頭通過合作，完成產業鏈上下游的緊密合作似乎成為可能的出路。

在同樣位于茨城縣的日立建機，21世紀經濟報道記者模擬操作了已經可以完全實現無人駕駛的礦用自卸卡車。據日立建機株式會社執行役專務田淵道文介紹，這一技術的實現同樣基于日立“lumada”平臺，即是日立物聯網平臺的應用。目前，日立建機不僅可以在自家的礦用自卸卡車上實現無人駕駛，同樣可以通過云技術應用，實現不同品牌之間的互通信息化施工。

另一方面，中國仍是日立在海外最大、也最成功的市場。

只不過，很多時候“HITACHI”的標志隱藏在了普通消費者的視線之外，逐漸扮演起數字技術服務商的角色。從世界上最小的、用于演唱會門票的RFID芯片，到日立建機的眾多挖掘機再到活躍于中國各大城市的樓宇系統和重慶的單軌列車，日立不斷滲透到中國市場各個領域。

截止到2017年度末，日立集團在中國市場的銷售額達到10，410億日元，約占日立集團全球總銷售額的11%。2018年，日立在中國的銷售目標是1.1萬億日元(約663億元人民幣)。

“隨著時代的變遷，客戶與社會面臨的課題也在不斷變化，想要迅速且靈活地應對，與客戶及合作伙伴開展協創必不可少。日立將堅持與各界共同探討課題，集思廣益，朝著實現社會的可持續發展不斷邁進。”東原敏昭這樣定位日立的發展路徑。