美的集團國際化布局取得實質性突破，半年連續三起海外收購。兩項已經披露金融的交易，耗資已達325億元。

6月30日，美的集團收購日本東芝一案終于塵埃落定，而就在前一天遭遇各方阻力的德國庫卡機器人收購項目也達成共識。除此之外，美的還在本月內宣布收購意大利空調企業。

在進階2000億元營收規模企業的過程中，美的集團選擇了站在國際巨人的肩膀上。實際上，不僅是美的，國際化是每個企業的夙愿。從2003年開始，急先鋒TCL、聯想初嘗國際化，不過隨之而來的陣痛不止，收購容易、整合難，是跨國擴張最顯著的問題。通過三項收購，美的集團進入新的歷史階段，未來難免“痛并快樂著”。

出海再造

2016年上半年，美的集團董事長方洪波很忙。其執掌美的集團帥印后將滿四年之時，半年之內主導了三項跨國收購。

2016年6月的最后一天，美的與東芝簽署了一份股權轉讓協議完成實質性交割，美的集團通過香港控股公司美的國際控股有限公司收購東芝家電業務的主體“東芝生活電器株式會社”(以下簡稱“東芝家電”)80.1%的股權，同時，美的將獲得40年的東芝品牌的全球授權及超過5千項與白色家電相關的專利(以下簡稱“本次交易”)。交易總額約為514億日元(約5億美元)，略低于之前的協議金額。

而就在一天前，美的豪擲半數身家(凈資產)卻遭遇各方阻力的，德國智能自動化解決方案供應商德國庫卡集團(以下簡稱“庫卡”)收購項目也獲得突破性進展。

6月21日與意大利著名的中央空調企業Clivet正式簽署協議，美的收購Clivet80%的股權，金額未對外披露。

三項遍布全球的收購堪稱方洪波上任后的最大動作。出資之多、頻次之密集，讓外界目不暇接，頗有一蹴而就之感。

2010年美的集團全年銷售1100億元，彼時集團內部提出“再造一個美的”計劃，2015年美的集團全年營收規模：2015年公司營業收入實現1384.41億元，方洪波對外表示今年希望憑借科技創新能力和海外市場本土化布局提升實力。在2016全國兩會期間，美的集團高級副總裁袁利群在接受《中國經營報》專訪時表示美的現金流達到700億元，美的一方面第二跑道(美的集團創投項目)做創投提升產業鏈的協調效應，另一方面不排除跨國收購。

和眾多企業成長過程一樣，美的集團正在經歷第三次蛻變。

一般而言，企業的成長要經歷三次瓶頸，而后實現跨越。第一次是多元化，第二次是國內收購，第三次是跨國收購。

對于第一階段，創維集團楊東文日前在接受本報記者專訪時直言，創維正經歷從專業化向多元化的過渡階段，一般而言，單打冠軍遭遇成長的天花板，單一品類市場份額無法持續高歌猛進，就會通過多元化實現擴張。美的以電風扇產業起家，目前成為綜合性白電產業集團，已經遭遇無數次成長的煩惱，無數次多元化擴張。

第二個階段是國內擴張階段，在多元化的過程中，為補充產品線、覆蓋更廣泛的區域市場，企業開始嘗試整合國內企業。美的收購無錫小天鵝、海信整合科龍、長虹入主美菱均是大型的國內并購項目。不過盡管是本土收購，因為南北文化差異，海信集團仍然無法鐵板一塊，不時仍會有高管出走、員工罷工等新聞傳出，證明了整合的艱巨性。

第三個階段則為國際化，近年來國內市場競爭愈發激烈，相對而言成市場飽和，國際化則成為綜合性產業集團擴張的必由之路。

前車之鑒難避免

國際化是企業的成長禮也必然遭遇成長的煩惱。在中國科技企業中，TCL和聯想兩家企業最先展開國際化步伐。2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司正式簽訂協議，重組雙方的彩電和DVD業務。合資公司取名TCL湯姆遜公司，簡稱TTE公司。由此，TCL成為全球最大的彩電生產商。這場并購是中國企業走向國際化的標志和起點。然而，事情并沒有按照TCL集團董事長李東生的預期發展。并購不但沒有給TCL帶來歐美市場的機遇，反而給TCL帶來了巨大的虧損包袱。收購湯姆遜后的2005年和2006年，TCL集團遭受巨額虧損，股票戴上了*ST的帽子。

上市后10年，2004年聯想收購IBM的個人電腦業務，聯想集團這次破釜沉舟式的并購，為它擁有全球PC市場的定價權提供了可能。但當時對于聯想集團創始人柳傳志而言，該項交易可謂破釜沉舟，他事后向媒體坦言，當時覺得整合后的聯想“不是飛上天，就是被打下地獄”。

對于TCL的失利和之后聯想遇到的困惑，業內人士普遍認為，大體而言，評價收購是否理性，就要看收購標的是否為夕陽產業。當時不管是湯姆遜之于TCL集團，還是IBM之于聯想，都被外界質疑“穿上王子拋棄的外衣，青蛙難變成王子”。

從美的收購項目本身而言，與聯想和TCL不同的是，后兩家收購的是黑電和IT項目，美的則是白電和上游機器人產業。“相對而言，白電技術更新速度較慢。液晶顛覆顯像管產業的顛覆性技術并不會出現，這降低了白電項目收購風險。”獨立科技產業分析師馬俊穎認為。

不過文化沖突是繞不過去的地雷，以中國模式的公司治理管理能否在異域生根發芽是美的集團面臨最棘手問題是聯想蛇吞象IBM之后，美國員工面對新東家，群情激動。在《再聯想》一書中，楊元慶談到全球整合，坦承不得不“學會妥協”。

對于美的而言，可能采取“一企多制”的方式，以庫卡項目而言，美的董事會意在對外強調將致力保持庫卡的獨立性，也沒有要訂立控制協議或促使其退市的意愿。不過業內人士普遍認為，對于尚缺乏國際化并購和管理經驗的美的而言，在遭遇利益碰撞，在重要的戰略轉型布局面前，隔江而治并不是規避矛盾的萬全之策，對于美的而言，做好思維轉型和文化碰撞的準備。

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